公司在年終前投下一顆職務異動的震撼彈，許多同仁在未被告知的情況下被調離現有的部門或職務，引起不小的反彈。
大家交頭接耳暗地裡談論這件事，造成許多猜忌與不安，即使都坐在辦公桌前，也用各種交談工具你一言我一語地討論，最終只是得到許多抱怨與人心惶惶。
【心得分享】
年終常常是考核員工績效的時機，同時也決定往後這位員工對於公司的價值，是否應該還放在同樣的位置，或是需要調整，讓公司整體運作更順暢，業務更加分。
當有職務異動的需求時，為避免過多的抱怨與不必要的誤解，公司應先行與員工溝通說明，讓員工有被尊重的感覺，同時也能更了解每位員工對於這分工作的態度。
最近跟一位服務於零售業的朋友聊到文宣設計，得知該公司的總經理對文宣非常重視，每次要輸出文宣時，都會搬椅子坐在設計旁邊，告訴她（他）應該怎麼修改，形同抓住設計的手完成文宣，我聽到後覺得很不可思議。
發生這種情形有兩個可能：第一，總經理是設計高手，公司沒人比他行，不過總經理日理萬機，連文宣也管，只能說他非常在意這項功能；第二，公司企劃及設計人員，對文宣的「鑑賞力」待加強。
很多中小企業行銷預算不足或為了省錢，未雇用專業廣告公司設計文宣品並為美感把關，此時企劃人員則要扮演重要的角色。
對消費者而言，看不到企劃案的觀點及策略，他們只會看到出現在眼前的廣告、文宣，如果消費者從文宣讀不到商品想與他們溝通的策略或意圖，基本上這個溝通就算失敗，再好的企劃案也枉然。
事實上這種戲碼，每天都在企業上演。翻開報紙、瀏覽網路、逛街時所看到或拿到的文宣，很多都沒有達到吸引人的程度，更不用說主題是什麼，當然企劃所要販售的內容也更不清楚了。企劃案通常都是公司通過才會執行，但為何失敗的多成功的少，這與文宣的策略及設計有很大的關係，高階主管當然要關心文宣了。
文宣策略及設計決定了企劃案的成敗，所以企劃人員除了要會企劃外，更要懂得如何宣傳，如何「鑑賞」文宣，以及如何「指導」文宣。為何說鑑賞呢？企劃人員可以不會文宣設計，卻要具備「美感」。就如你不一定要會跳舞，但可以學習欣賞舞者的肢體語言；你不會櫥窗設計，卻可以欣賞擺設的美感；你不會拍電影，卻可以因為自己對電影的喜愛及素養，而去寫影評的道理是一樣的。
更進一步，企劃人員必須站在「消費者」以及「品牌」的角度指導文宣。消費者的角度指的是，有沒有辦法讓消費者一眼就抓到溝通的主題，而願意繼續往下看？
廣告大師奧格威（David Ogilvy）說，要掌握「單一訴求」，也就是一次只講一件事，最容易把事情講清楚，也最容易被消費者記住。一張小小的DM，如果要溝通明星主廚、辣味豬排、四人同行一人免費等多種訊息，最後會沒有重點，如果真的有很多事件，也必須有主從之分。對於低關心度產品行銷，消費者都不會認真閱讀廣告或文宣，所以溝通要愈簡單愈好。
從品牌的角度思考，是企業最容易忽略的事。有時企劃與設計可以產生一張好的文宣，卻沒讓消費者看到品牌，達到了行銷的目的，而沒有建立品牌，非常可惜！
品牌的角度指的是，文宣品的表現要有一致性及呈現品牌重要元素。一致性，例如文宣品表現的型式（Format）、樣式（如方的或長的版面）、位置（如logo出現位置）、字型（字型代表品牌個性）等；品牌重要元素，例如標語、logo、代表圖騰及顏色等。
企劃人員如果要提高企劃案的成功率，就要具備鑑賞文宣的素養及指導文宣的能力！文宣是企劃的終點，消費者的扣門磚，為了績效，企劃人員必須全程掌控。
國內自創品牌的風潮興起，如何為品牌取一個響亮的名字，深深困擾企業主與行銷人員。品牌的命名首先要與品牌定位連結，貼近產品或服務的內容，最好能達到望文生義的效果，才能加強品牌快速傳遞以及好記的目的，如果自創品牌時已規劃進軍國際市場，直接採用簡單的英文拼音為品牌命名，也是很好的品牌命名方式，甚至創造出市場另一個話題。
連結品牌定位
「Family翻譯成中文，可以是家庭、家人等各種不同名稱，最後命名為全家，就是參考我們經營策略與品牌精神的結果。」全家便利商店總經理張仁敦表示，全家便利商店是由國產集團與日本FamilyMart、伊藤忠商社合資成立，雖然品牌英文名稱沿用「FamilyMart」，但中文命名傷透行銷人員的腦筋。
張仁敦表示，最後選定「全家」，其實就是要與企業的服務精神結合，因為企業服務的精神，主要就是強打「屬於全家人商店」的意義，同時以滿足全家人的需求為主，之後「全家就是你家」口號被陸續創造出來，品牌才能深植人心。
為國際化舖路
全家便利商店的命名是透過品牌精神與商品（服務）定位為基礎，但要提到望文生義的效果，一匙靈、克蟑、幫寶適、足爽、好自在等產品品牌名稱更為貼切。除了這些老品牌，近十年來，國內也有許多品牌命名，都強調望文生義作用。宅經濟領導品牌「遊戲橘子」，顧名思義就是家遊戲公司，餐飲品牌「喫茶趣」，一看就知道是與茶葉有關的餐飲服務。
天仁茶葉總經理林仁宗指出，喫茶趣的命名來自唐代高僧的禪林法語「吃茶去」，再將尾字改成「趣」，有「喝茶也是樂趣」的意涵。早期的天仁單純以銷售中國茶為主，卻面臨消費族群逐漸老化的問題，為了擴大年輕市場並兼顧品牌文化深度，才開設了以茶入膳的「喫茶趣」餐飲品牌，但如果命名與「茶」無關，又無法傳遞喫茶的飲食趣味，品牌穿透力與集團文化關連就顯薄弱。
而遊戲橘子的命名則與英文有關。公司創辦人劉柏園表示，遊戲橘子的命名是從英文gamania開始，這個英文字給合game（遊戲）與mania（狂熱者），代表該企業是由熱愛遊戲的狂熱份子組成，而gamania發音很像台語的柑仔（橘子），才有中文品牌遊戲橘子的誕生。
容易記不拗口
劉柏園強調：「利用英文來為品牌命名，還有個重要意義，就是讓品牌快速走向國際化，因為gamania的品牌，走到全世界都能夠非常快速且順利地傳達企業文化與精神。」
以橫跨電子、影音、娛樂領域的日系品牌Sony為例，當時是由創辦人盛田昭夫翻字典而來，當時他認為品牌名稱必須唸起來不拗口、容易記憶，才能順利朝國際化發展，於是決定由拉丁文的「sonus」（聲音的意思）和美國俚語「sonny」（聰明伶俐的少年）組合成「Sony」，最後順利成為全球家電等產業的領導品牌。
瞬息萬變的年代，讓人們逐漸體悟「不變的定律就是變」的道理。但若主管的指令「朝令夕改」，可就不是一件容易令人接受的事。
對企業而言，主管的命令一下達，就表示組織開始投入人力、資金、時間等資源，長驅直入地直搗主管標定的目的地。主管的指令一改變，就如同對全速前進中的汽車猛踩煞車一般，將造成能源的虛耗與浪費。
煞車的次數愈頻繁，組織內耗的資源愈多。大軍還沒出門，自己就先折損了大半可用資源，對於團隊競爭力必然產生不良的影響。
對執行主管命令的幕僚而言，「朝令夕改」意謂著過去為落實上級指令所投入的時間與精力，都可能在剎那間化為烏有，一切都得重新來過。
有時執行幕僚或為求表現，或胸懷滿腔抱負與熱血，焚膏繼晷、日以繼夜地想破頭，只為擬出令主管滿意的提案。但因為主管的一句話，過去的提案得全數拋棄。
朝令夕改的次數一多，執行幕僚眼見案頭上那些夭折而束之高閣的專案企畫，心中必然充滿挫折與無奈。日後面對主管的指示，工作態度亦轉為觀望與推拖，希望能等到主管更明確的指示後再行動，以減少「做白工」的狀況。
對制度或規範的遵循者來說，「朝令夕改」將導致對於制度框架內容的混淆與錯亂，對於內部規範之遵循無所適從。
由於內部制度與法令一變再變，讓遵循者不禁質疑規劃者專業、敬業、經驗與能力。或將遵循者當「白老鼠」，因不確定可行性，才透過試行以求發現問題，故爾制度規劃才會在極短的時間內一變再變。
當遵循者對於制定遊戲規則的權責單位失去信心時，同樣將對新措施採取觀望或漠視的態度，造成日後制度推動與落實上的困難。
「計畫趕不上變化、變化抵不上一通電話」，這是「朝令夕改」型主管常掛在嘴邊的一句話。
不可否認，內外部環境的確瞬息萬變；主管在制定決策方向時，也常得在資訊不足但時間緊迫下，做出且戰且走的機動決策；甚至，到了最後關頭，上頭突如其來地下一道特別命令或指示，逆轉決策方向或推翻過去的決議，更不是什麼新鮮的事。
但若主管決策更迭的次數過於頻繁，可也得仔細自我琢磨琢磨，為何自己對於趨勢的判斷老是失準？為何常無法取得關鍵的決策資訊？為何高階主管總是和自己唱反調？
「朝令夕改」可能暴露出主管的決策問題，包含對趨勢研究不深入、規劃考量不周詳、忽略或低估決策改變的資源虛耗、好大喜功搶時效、自傲自滿而專斷獨行、優柔寡斷故意見反覆、沒有擔當而隨人起舞、決策視野高度不足等。
或者，只是單純地因為主管記性實在太差，老忘了自己曾經做了什麼決策，以及當初決策時的主要考量因素，才會一變再變。
每一款車，隨著轉速之遞增，可繪出馬力與扭力兩條拋物曲線。專業的汽車銷售代表便可依據曲線，向顧客說明該車型對應最大馬力與扭力的轉速值。但如果汽車老是踩煞車，則永難達到引擎最大的運作能量與最佳效率。
管理階層的命令、主張或意見反覆無常，團隊成員只好以不變應萬變，放慢腳步來因應主管的善變。但如此一來，團隊也如同汽車引擎總無法爬升至最具效率與效能的轉速般，無法展現最大的能量。
每次去遠雄海洋公園，其中的「水族館」，是我必要的朝聖之地。尤其王牌導覽海王子瑞敏先生的解說，是如此的引人入勝，每一次都引發我許多醒思。
上個月我又去了一趟，當時遠雄海洋公園正在舉辦「開心水族館」的活動，館內引進了許多新的魚類，讓我在欣賞、學習之餘，衍生許多想法及領悟。
相較於人類的生存環境，海洋生物其實是處在「非常不文明」的爭鬥環境中。在海洋的環境裡，有激烈的物競天擇，這種爭鬥，結局非生即死，比人類的職場殘酷更多。因此，每一種海洋生物，都自然而然地有其巧妙的生存本領！
而且，坦白說，可能是海洋的環境競爭過於激烈，海洋生物的生存本領往往比人類大得多！。
這一次，我又更認真地看「比目魚」了。
巧妙偽裝 迅速融入環境
比目魚堪稱遠雄海洋公園水族館中「最不起眼」的魚類了。牠的身體扁平，頭部、眼睛與嘴巴，都只位於身體的一側！雖然怪異難看，但這種身型，卻與沙地的地型十分吻合，因此可以平貼於沙地。
比目魚最大的本事，是可以隨著棲息的環境及光線的變化，「迅速」調整身體的顏色，與所處的環境立即融合，好讓自己達到最大的偽裝效果！這樣不僅可以躲過敵人的攻擊，還可以輕鬆地躺在沙上，等獵物無警覺地游過時，再躍身張口吞掉獵物。
在自然界中，動物保護自己免於掠奪者的攻擊，就是躲藏。但是如何巧妙地躲藏呢？動物讓自己的顏色、形體與周圍環境融為一體，可以達到最好的隱身效果。比目魚可以「迅速」調整身體的顏色，與所處的環境融合，是自然界本能上「擬態」的偽裝。如果對照於人類社會裡，就是能改變自己，「迅速適應環境」的意思。
保持警覺 躲開職場舒適區
品牌欲擁有叫好叫座的商品，經營團隊得先換個和消費者一樣的腦袋。
友訊執行長兼總經理曹安邦觀察，許多擁有好品質的商品，推向市場後，卻不見得有好的銷售成績，主因是經營團隊的思考，不夠貼近消費者，因此，無法創造吸引他們的「感動點」。
貼近消費者需求的商品，才會創造感動，推動購買動機。他指出，許多研發人員耗費功夫，創新推出多功能商品，但銷路卻差強人意，「因為很多功能消費者用不到，真正需要的功能，又不夠貼近所需。」「站在消費者角度思考研發的商品，即使只有一、兩項的強勢功能，也能讓他們感動。」
企業最好先進行產品特性分類，再著手研發，推出的商品，才會符合消費者需求與期待。如品牌欲到海外參展，即需研發出外型吸睛的商品，但因這類商品製造成本相對高，不適合推到大眾市場；面對消費大眾，則要另外設計價格平實的商品。
另外，還需針對商品特性差異，規劃不同銷售通路，才能貼近消費者。曹安邦指出，通路可分「Push」及「Pull」兩類型。「Push」型通路，需要通路推銷；「Pull」通路是直接在街邊設店，主動向消費大眾推銷。
看到電視乩童作法時，赤裸上身躺在針床上，身體居然毫髮無傷。現場觀眾驚呼其技，大為讚賞他的神力，但我認為，此為一般人皆可做到之事。因為數百支針釘在木板上，已平均分攤床上者的身體重量，根本不會有傷害。如果去跟乩童說，「千針穿心」太為難你了，只要十支針就好了，想必他一定不敢躺！
【心得分享】
平時的習慣若只作一次，叫作「動作」；若經年累月的去作，才能稱為「習性」，「好習性」會成為成功的能量，「動作」則不會。
「動作」≠「好習性」，就如「十支釘床」不同於「千支釘床」的意義！
過去，得先在某一領域內有所作為，名氣才會隨之在後。然而隨新媒體出現、素人英雄當道，這個規則已被打破。「先成功再成名」的邏輯被徹底翻轉，只要受人注意，機會就能接踵而來。新的成功方程式寫法變成：「成名＋機會＝成功」。
簡單地說，若能力沒有曝光度加持，就無法彰顯價值。如同《打響自己就一招》作者彼得‧孟托亞（Peter Montoya）和提姆‧梵德賀（Tim Vandehey）在書中指出的觀點：不論個人的訓練、技能、教育和經驗多豐富，若沒有被適當的人以適當方法看到，生意就會流失給那些曝光度（visibility）較佳、但服務品質很可能不如你的競爭對手。
將「生意」兩字代換成「機會」，一樣適用。
問題是，如何讓自己在快紅時代中順利脫穎而出？把自己當作「產品」來行銷，是一個最容易理解，也最容易操作的方法。
第1步 給自己一個強勢定位
孟托亞和梵德賀指出，強勢的定位會幫自己畫出一塊不同於其他人的領域，當他人想起某個形象時，就會想到你。如同想到「昂貴的高性能汽車」時，腦海中便浮現寶馬（BMW）一樣。
品牌定位的好處是，成為你潛在顧客的「首選」。讓他們主動找上你，而不是浪費時間在應付你不想提供服務的人身上。孟托亞和梵德賀認為，自我定位要建立在3項元素上：
‧你是誰？
‧你做些什麼事？
‧什麼使你與眾不同？
兩位作者建議：「以引人注意和帶著情感的方式，告訴你的潛在客戶這3件事，你將大有機會把他們變成客戶。」
何謂「引人注意和帶著情感的方式」？首先，將3項核心要素寫成自己的個人品牌陳述（Personal Brand Statement,PBS），這陳述只需要給自己看。它是你向目標市場傳達身分識別的方式，它會不斷提醒你：你選擇的利基為何？你將如何提供價值給你的市場？
例如：將「我是一位經驗豐富的消費產品行銷設計師」改為「我是一位熱愛海灘生活的設計師，專門設計產品包裝與商標，協助大膽創新的廣告公司來改變客戶行銷產品的方法。」並隨時將這PBS拿出來與標語、行銷手法對照，檢驗自己是否朝正確的方向前進。
電影《送行者：禮儀師的樂章》編劇小山薰堂是日本知名專欄作家、企業顧問、品牌顧問，他的方法也有異曲同工之妙。今年1月底來到台灣宣傳新書的小山薰堂，分享自己打造品牌的經驗。
「在找到個人定位之前，要先想3件事情。第1，這是不是新的？第2，有沒有人做過？第3，有不有趣？」小山薰堂指出。
他以曾企畫的高收視節目《料理鐵人》為例，當初企畫這個節目，是因為自己很喜歡料理；再者，過去其他電視台製作的料理節目，都是針對料理本身，而不是背後製作料理的「人」，他覺得可以讓「廚師」成為舞台上重要的角色，因此創造出一個讓廚師彼此競賽的節目。
節目製作如此，個人經營亦然。小山薰堂認為，想挖掘出獨到定位，可從自己最喜歡的事情中尋找。「而且你要有信心，絕不會輸給別人，不管多小的事情都可以，例如什麼糖果放進嘴中，你都能知道味道。」
小山薰堂強調，個人定位不該自我預先設想，而是透過周圍的人幫你觀察，進而了解自己是什麼形象，否則一旦自我膨脹成為某種形象，就不是真正的你。
產品定位完成後，便進入傳達訊息的第2階段：把你的品牌傳給目標市場。
「名留青史的人，沒有一個是過著舒服的日子。」 ～老羅斯福
假設逆境是正向結果的前身，而重創讓人身心成長，人們經常會問：痛苦與苦難到底是必需品，還是好東西？
創傷，只是一個機會點！
當然，如我們所見，痛苦與苦難導致個人的成長與機會的呈現，而這些成長與機會也只有透過苦難與痛苦方能找到。但是受苦是不是成長過程中所「必需的」？
泰代斯基教授與卡爾霍恩教授，這兩位研究創傷後成長的翹楚曾經明白解釋過這一點。他們說：「我們絕對不是說創傷是好的，對於大多經歷過創傷的人們而言，創傷後成長與悲痛兩者同時存在，成長來自於奮鬥，而非來自創傷本身。」
兩位專家接著強調說：「對成長而言，創傷並非必要的」。他們說：人們在「變成熟與朝向有意義的方面發展過程中，並不一定要經歷悲劇或創傷」。創傷並不會保證個人成長，雖然創傷後成長的例子不勝枚舉，但是生命危機、損失與創傷都是不受歡迎的。
意義，在停止苦難發生！
創辦「意義治療法」的維克多．弗蘭克醫生也問過同樣的問題：到底「受苦」是否是找到生命意義的必須條件？
他的答案也是很果決的，他說：「絕對不是。我只強調生命的意義儘管可以在受苦的條件下（甚至是經由受苦）找到，除非這受苦是無法避免的。」如果苦難是可以避免的，那麼最有意義的事情就是停止苦難的發生。
弗蘭克醫生認為，沒有必要的個人苦難「是種受虐狂的行為，而非英雄的行為」。
每一個人都應該擁有一本屬於自己的「夢想實現書」，你會意想不到的發現，它真實呈現給你歡樂、健康的豐盛生活。
擔心找不到理想伴侶，結不了婚？對自己買不到理想的房子缺乏信心？想要與心愛的伴侶度假，總是懷疑自己預算不夠？希望創造更多的收入改善家庭經濟？
在國外行之多年的吸引力法則，提到每一個人都應該擁有一本屬於自己的「夢想實現書」，也就是說，把想要的願望吸引到你的真實生活中來。每天只要花幾分鐘的時間，將焦點擺在「夢想實現書」上面，你會意想不到的發現，在不久將來，它所真實呈現給你歡樂、健康的豐盛生活。
＜Step by Step＞實現夢想 GO！
第一步：準備工作
找出至少5張的A4硬紙卡，選擇好適合自己的肯定話語，挑選一些雜誌圖片、自己心愛的風景照片、家人、朋友、寵物的照片，準備好剪刀、膠水、紙張，發揮自己說故事的本領，上路了！
第二步：寫下肯定句
在第一張硬紙上，寫下適合自己的肯定語。肯定語的用途很像是思想維他命。
嫌時間不夠用的人，可以寫下：「 我總是擁有足夠的時間」；一個容易緊張慌亂的人，可以寫下：「我完全放鬆，沒有壓力」、「我可以為自己輕鬆吸引來充滿愛與支持的關懷」、「我可以很輕鬆且完全的表達自己」；一個自信不足的人，可以寫下：「我是傑出的，令人充滿驚奇的」、「我是溫暖、美麗、珍貴的生命」。肯定句寫得愈大字愈好，最好充滿整張A4紙，同時每天念上20遍。
第三步：夢想圖像化
所有的企業都在追求由N（Normal一般企業）提升至A（Good優質企業）甚至A＋（Great卓越企業）的發展軌跡。想要成為優質企業，首先奠基於優質企業文化的塑造，優質的企業文化是「誠信」為本，以「品質」為核心，包括產品品質、服務品質、經營品質以及環境品質等，營運則需以「顧客成功」為最高的目標，同時要不斷地吸收與培養「關鍵人才」，持續提升領導決策品質以及提升團隊執行力，以蓄積邁向卓越的能量。
欲由「優質」更進一步邁向「卓越」，綜觀國際知名的卓越績效最佳實務企業，最大的共通點是透過領導力的持續發揮與有效執行，帶領組織成員並激勵其發揮高效能，不斷追求經營績效的躍升，臻至卓越之境。
在追求過程中，善用系統化卓越經營架構，透過卓越經營自評，了解組織本身的強項與弱點，針對需改善之處，透過標竿學習（Benchmarking）或外界輔導顧問的協助，研擬出適合且有效的解決方案，透過高標準的績效目標訂定與持續突破，有助快速躋身卓越企業之林。
鑑此，歐、美、日各國陸續於1990年起，積極推動全方位卓越經營架構，卓越模式（Excellence Model）也是目前世界各國國家品質獎評審最普遍使用的模式。
例如：美國國家品質獎（MBNQA）、歐洲品質管理基金會（EFQM）卓越模式、日本品質獎（JQA）、新加坡品質獎指標、澳洲企業卓越模式、加拿大企業卓越模式等，全球已逾75個國家推行卓越經營模式。
中國生產力中心亦於2005年，參考引據歐美以卓越架構為基準的卓越績效評量與持續改善方法，研發制定出與國際接軌的卓越績效評量改善工具──「卓越經營評量體系」 （Business Excellence Performance Assessment Superior System, BEPASS ），協助企業激發創新變革，進行自主改善，提升經營績效。
企業可依照卓越經營評量體系的八大構面，進行自我檢視、自我評量，找出組織本身的優缺點，針對弱點，運用標竿學習，選定適合的標竿學習對象，進行經營績效的比較，以及最佳實務的學習與轉化，擬訂改善方案，定期檢討與檢視成效。
2006年起更結合經濟部工業局推動的國家品質獎評審，推廣企業運用自主評量技術，鼓勵企業角逐國家品質獎，透過角逐國家品質獎的推力，加快健全體質與績效提升的腳步。
根據2009年亞洲生產力組織（APO）進行的研究調查報告顯示，APO針對日本、印度、新加坡、泰國與台灣74家企業、五國巡迴研討共計22個討論小組，以及13位企業總經理進行訪談，90%受訪者一致認為，第一次應用卓越經營架構最大的效益，在於提升績效，尤其在管理系統、流程與經營績效上均顯著提高。
在企業追求卓越與永續經營的道路上，透過卓越經營架構的有效運用，有助於企業持續強化競爭力，激勵企業不斷檢視自我，帶動接軌國際的策略校準與資源聚焦，充分掌握經營績效提升的關鍵之鑰。
銷售業績表上，要表達營收、獲利、出貨量等成長的趨勢，經常被運用的兩個指標為「年成長率」（YoY）與「季成長率」（QoQ）。雖然兩者的中文字意都是成長率，但其中英文字母o所代表的意義不同，成長率計算的基準與呈現的意義也不相同。
年營收成長率的縮寫為YoY（Year over Year），代表本年度某一期間的營收，相較於「去年度同一期間」的營收，所成長（或衰退）的比率。
YoY計算公式 =（本年營收／去年同期間營收 - 1）x100%
例如：2010年3月的營收為1,200萬美元，去年同一期間（2009年3月）的營收為1,000萬美元，經由上述YoY公式計算，年營收成長率（YoY）為20%。
而季營收成長率的縮寫為QoQ（Quarter on Quarter），代表本季的營收，相較於「前一季」的營收，所成長（或衰退）的比率。
QoQ計算公式 =（本季營收／前一季營收 - 1）x100%
例如：2010年第一季的營收為1,600萬美元，前一季（2009年第四季）的營收為1,000萬美元，經由上述QoQ公式計算，季營收成長率（QoQ）為60%。
QoQ的精神在於「和時間賽跑」，期許每一季的銷售表現不斷成長，對於處在成長期的產業，或積極擴張版圖的公司，有激勵的意義。
然而對於有淡旺季之分的產業，要全年都維持成長的趨勢相當困難，以QoQ來要求業績表現就有失客觀。YoY則排除了季節波動的因素，將時空背景回溯到一年前的相同時段，以相對客觀的比較基礎來「和自己賽跑」。
銷售是看數字說話的競賽。持續追求數字的成長，是業務人員不變的宿命，是銷售工作壓力的來源，但也成就了它無可取代的價值。
日前網路上最夯的影片，莫過於國內慈湖儀隊禮兵長在衛兵交接前，邊踢正步邊劃愛心射愛神箭給女友示愛，甚至還比了比「打電話給我」的手勢。
這段影片在網路上爆紅，點播率爆高，但也引起兩極化的反應；有人認為這樣的脫序演出，是敗壞國軍軍紀，卻也有人覺得另類作法很有創意。
不少廣告創意人員以此為例，認為不設限的空間往往就會出現好創意，企業主如果都只要員工「照規矩來」，就很難有創意表現。
儀隊禮兵求愛
網路高點播，反應兩極。
看完這段影片後，廣告人范可欽直呼太有創意了！他認為隨著時代不同，慈湖儀隊存在目的就是要吸引觀光客，「秀」已經取代保護靈寢的工作。
如果主事者能逆向思考，讓儀隊在衛兵交接時都能有類似源源不斷的創意表現，那慈湖兩蔣靈寢肯定再爆觀光潮！既然正經八百的儀隊表演不再吸引人潮，那何不換個方向思考，提供更大的空間給年輕人去發揮創意？
提到年輕人的創意，政府近年來開始全力推動文化創意產業，其中，數位內容也是文創產業中重要的一環，發展數位內容除了必須具備數位程式的技術力，但產品能不能賺錢，「創意」肯定是重要的關鍵。
遊戲新幹線行銷協理謝明娟表示，就像這位已經退伍的禮兵長，只是改編幾個小小的動作，加上個人創意的表現，就能吸引眾人的目光，數位內容產業最需要的，就是這種充滿創意又膽大求新的表現，當然在膽大之餘也別忘了更要心細。
用心玩創意
膽大求新，別綁手綁腳。
什麼是品牌策略？就是找出差異化因子或獨特賣點（USP，Unique Selling Point）。而當找到「可能的」差異化因子後，必須決定使用哪一個時，最困難部分才真正開始。要是很貪心地全部都用，就會變成看起來像精神分裂的品牌。
以下是品牌在差異化策略階段，可以採取的3個主要步驟：
步驟1：認可
強勢品牌就是在顧客心中只代表一件事物的品牌。
為使任何差異化策略奏效，必須獲得一群重要人士的支持，說服他們公司所要採取的這個差異化策略是正確的。我們通常會將所有資深主管以及部門主管納入這個作業，舉辦一系列的研習會，在會中我們提出潛在策略並聽取他們的反應。這是認可作業的一部分。
偶而，可能會形成二大對立陣營。例如一方可能喜歡A策略，另一方則喜歡C策略；如果雙方勢均力敵，就變成僵局。有時，公司會說：「好，既然我們無法同意使用二種中的任何一種策略，那我們就二個都不用，改用第三個。」如果這麼做，就變成雙方陣營中最慘的那個，因為這不僅是逃避責任，還會危害自己的品牌。切記，一個品牌，一個差異化構想。
步驟2：戲劇化
3M安全玻璃剛推出之際，遇到奇異樹脂玻璃的激烈競爭。3M做了什麼以戲劇化自己的性能？在公車站設置了一個玻璃展示品。
這個玻璃展示品看起來像是一般的公車站廣告展示品，除了二件事。一，玻璃是用3M安全玻璃，而且展示品中間放了好幾千元的美金。3M在玻璃展示品上印了一個小小的「3M安全玻璃」的標誌。
許多人企圖打破玻璃拿錢，但沒有人成功。有一個人甚至飛身踢那個玻璃，現場的記者說玻璃連刮痕都沒有，不過那個人看起來像是斷了幾根腳趾。那個「特技」替3M製造了不少知名度。這可能是近年來我們所看過戲劇化的最佳範例。
我面對這些人的過去、現在、未來，為求結果而同心協力，進行長期訓練，參與了他們的人生。我和他們面對面，一起思考怎樣才能步上令人滿意的人生、怎樣才能看見將來的目標、怎樣才能積極地持續行動，並認真給予他們建議。
在這過程中，我發現了一些事，那就是在結果產生的過程中，一開始的「小改變」，以及為了讓行動得以持續的「計畫擬定」非常重要。
有些人的確能憑自己的力量奔馳在人生大道上，例如從小獲得許多成功經驗的人、受到四周許多關愛而充滿自信的人、在嚴苛環境中長大而有強烈追求目標精神的人。這些人能夠輕易地設定將來的目標，擬定達成計畫，並積極地執行，最後達成目標。
可是，這樣的人絕對不多。更多的人會因為對現狀缺少了一點自信，而無法打從心裡雀躍地勾勒夢想；甚至即使擬定了計畫，卻無法跨出第一步去實際行動；或者即便展開實際行動，卻在中途遭遇挫折。
我心想：「如果他們能拿出更多幹勁就好了。」
乍看之下，幹勁或動機似乎是態度的問題。然而，這種看法並不盡正確。態度當然也有關係，但實際的狀況往往是即使想改變態度，也有一定的困難。那麼，該怎麼辦才好呢？
解決的方法有幾種，其中特別有效的就是剛才說的，透過製造「小改變」，從行動來改變態度。也就是說，並非提升動機之後再行動，而是反其道而行，藉由行動來提升動機。這和笑容滿面地唱歌，心情就會變好一樣，首先要有行動，藉由行動來提升幹勁。
這個行動不必是驚天動地的作為，只要小小的一件事即可。像是試著面帶笑容唱歌、比平常早起1分鐘、笑容可掬地對關係不睦的上司打招呼。雖然都不過是個小改變，但這些微不足道的行為，以及隨之產生的自信，將會變成引發下一個大改變的動機。一旦行動的循環開始轉動，就像斜坡上滾動的小石頭遲早會帶動大岩石一樣，經常會讓人生有所好轉。
舉例來說，有個最近成功轉換跑道的人一開始所採取的「小改變」，是「在工作行事曆上整齊地畫出勾選框」。乍聽之下好像毫無因果關係，但實則不然。這個人雖然對於目前的工作沒有什麼不滿，但也找不到將來特別想做的事。許多處於這種狀況下的人，因為不熱中於現在的工作（沒有認真活在當下），所以對於將來沒有期待與自信，當然也就無法描繪未來的藍圖。這種時候千萬不要再繼續茫然地工作下去了。首先必須試著認真投入現在的工作，不然就索性放下工作，逼問自己究竟想做什麼。
這個人選擇了前者。他重新認真地檢視自己的工作，帶著誠意和熱忱投入其中，而他所採取的一小步，就是從改善行事曆開始。
以往他記錄行事曆的方式，是每天一頁寫下當天的行程，但寫法雜亂無章，做完的工作就隨便畫線刪除，字也寫得亂七八糟。於是，他決定改變這種作法。他開始以條列的方式，用工整的字體寫下之前每天早上亂寫一通的行程，並且在各個項目的開頭以四方形畫出整齊的勾選框。每當一件工作做完之後，就會仔細地在勾選框內打個美美的勾。雖然不至於到神經質的程度，可是至少外觀看起來要整齊。
就是這麼簡單，在平常的早晨多花1分鐘「播種」，做一個小小的改變，光是如此，就能改變對工作的態度。他不但變得很認真，也比以前更有計畫了，工作速度也相對提升，跟公司內外人員的相處更是非常積極。
後來，他重新設定人生目標，為了做自己將來想做的事，他開始考慮到國外研究所留學。就在此時，有某家公司來挖角，而且正好是他將來學成歸國後想投入的領域。猶豫了許久，最後他決定換工作。
如今他仍舊充實地投入於工作，每天早上更是不忘在行事曆上畫出整齊的勾選框。雖然只是花短短的1分鐘整齊地畫勾選框，但是這個舉動會改變態度，繼而產生下一個行動。這樣的循環會產生自信，促使新目標和未來藍圖的建立，甚至是付諸行動。
從這個例子中，我們可以看到一個良性循環的轉動：小行動➝改變態度（幹勁）➝下一個行動➝新的未來藍圖➝為達成新目標的下一個行動。
一開始的「小行動」就像是為了啟動這個循環，用力踩下踏板的動作。
這短短1分鐘就能完成的小動作，會變成一種改變。接下來，身體會自然而然記得新的習慣（譬如早起念書等），發現新的目標，從內心湧現邁向下一個挑戰的熱情。以結論來說，人生會因此漸漸好轉。一般人之所以「想做」卻遲遲沒有付諸行動，就是因為沒有這個一開始「踩下踏板」的動作，只是突然想把「幹勁轉換成行動」，所以才會遭遇挫折。
這就和練習騎腳踏車時，一開始為了加速，會請別人從後面推一把一樣。為了啟動讓人生好轉的循環，引發改變的一開始的小行為很重要。
改變早晨的1分鐘，一天就會隨之改變。不斷累積良好的每一天，人生就會改變。
1分鐘也能辦到的小行動，往往也會改變人生。
百分百領導者不會只看見員工的表面，而是會看到他們隱藏的潛能，並找出可行方法讓潛能充分發揮，並善加運用。
百分百領導者尤其擅長5件事情：
1.把SMART目標拋諸腦後，設定能激發卓越的HARD目標
SMART目標（明確、可評量、可達成、務實、限時）無法激勵部屬付出100%的努力，要達到激勵效果，必須設定HARD目標（感動人心、生動、非做不可、有難度）。深入探究任何卓越的成果都可以發現，相關成員都被賦予了別人認為不可能的挑戰。
「百分百領導者之所以能達成卓越，是因為他們要求自己跳脫舒適圈，並且激勵部屬也這樣做。我們可能害怕接受挑戰，可是很諷刺的是，企業通常不會因為接受太過艱難的挑戰，或者因為對自己要求過高，而導致衰亡。事實上，每一次大企業經營失敗，導致垮臺的背後因素幾乎都是墨守成規。」──馬克‧墨菲
為部屬設定HARD目標來激發出百分百好手，就可以讓他們達成更多成果，這種概念乍聽之下好像有違常理，然而不可否認的是，HARD目標能夠建立品格，讓我們更優秀、更堅強、更有智慧。百分百領導者會設定HARD目標，啟發並激勵部屬將個人表現推至最大極限。史上幾個最著名的目標，都屬於HARD目標。這個現象最廣為人知的範例有：美國前總統約翰‧甘迺迪在1961年說：「我認為這個國家應該下定決心，要在10年之內送一個人登陸月球，並讓他安然重返地球。」
的確，你在商場上所面臨的挑戰，大概不會直接影響千百萬人的命運，可是如果你希望讓部屬成為百分百好手，所設定的工作目標就要能激勵他們自我鞭策。人都喜歡加入追求卓越的團隊，而要追求卓越就要去達成HARD目標。
以下分別探討各項要素：
H. HARD目標一向能感動人心。不只是要賺錢，而是要給大家前所未有的優質服務，在他們的生活上創造更多價值。Google的企業理念就是個很好的例子：「從創立之初，Google就專注於提供最佳的使用者體驗。雖然許多企業都聲稱顧客至上，但企業只要稍微犧牲顧客權益，就能讓股東價值提升，很少有企業能夠抗拒這種誘惑。Google始終如一，拒絕做任何無法為我們網站使用者帶來益處的改變。」
A. 生動意味著你的目標要能激勵人心，必須能帶動組織和成員去解決重要而有趣的挑戰。當你栩栩如生地描述目標達成的景象，讓人切身感受到你想達成的目標，就能做到生動。他們可以在腦海中想見目標達成時大獲其利的榮景。
R. 非做不可的目標表示，HARD目標不是錦上添花的事情，而是絕對要去做的事情，就好像「自由世界的命運就在你肩膀上」這句話一樣。HARD目標是一定要達成達，為了組織的成功與生存，這些目標絕對非做不可。非做不可的目標帶有強制性、必要性的意味。
在HARD目標之中加入達成目標之重要性的闡釋，有助於說明部屬為什麼應該變成百分百好手。如果沒有納入這樣的闡釋，會讓部屬覺得：「這和我們有什麼關係？」
D. 所謂「有難度」從字面上就不難理解。HARD目標能促使人全力以赴，因為這樣的目標具有挑戰性，也勞神費力。人類的心靈之中存在某種特質，渴望追求艱難的工作，促使人全力以赴，而不是得過且過。HARD目標一向能夠促使人將現有的技能發揮到極致，而且常常還會讓人為了達成必要工作而習得新技能。
當你交付了HARD目標，也就表示你相信對方有能力完成重大的任務。某方面來說，這也是一種信任投票，代表你相信他們的能力足以承擔重要又有意義的工作。HARD目標也會讓人感覺，你正在努力的方向對組織的未來非常重要，而不只是行政事務，例如做一份只有一兩個人會看的報告等。切記，一設定了HARD目標，就要把注意力放到自己握有哪些資源，有助於實現目標。部屬可能會有這樣的心態，覺得「好吧，我們做做看，可是你得付出代價。」欠缺資源很可能會使得成效有限，並增加實行的困難度，可是這有利也有弊。
實現HARD目標通常需要4大類型的資源：
1. 正式授權，以分配資源和進行改革；
2. 必要技能，以做好該做的事情；
3. 預算，聘雇勞力、購買設備與生產商品等；
4. 時間，部屬要多久才能達成任務。
適度剝奪資源，可以激發創意，這也就是為什麼新創企業雖然必須靠自己的力量推出新產品，表現卻常常能勝過資源充沛的大企業中的單位。資源如果太過受限，也會造成問題，因此資源不足未必是絕路，關鍵就在於要取得適當的平衡。如果部屬欠缺某一種資源，而其他3類資源還算充足，那麼他們往往能從限制中找出辦法。如果他們欠缺2種以上的資源，那麼目標往往就難以實現。箇中要訣就是要取得適當的平衡。
2.利用建設性意見建立責任心
3.對於付出100%努力的人給予正向鼓勵
4.學會不再成為阻力，開始成為激勵力量
5.妥善管理恃才傲物的問題人物
愈來愈多企業在執行創新策略時發現，技術導向的創新策略若無法真正創造顧客所要的價值，創新效果往往不如預期。回歸到技術創新的初衷，不正是想為顧客創造更多價值？因此 技術創新需要導航系統，將創新動能精準引導至為顧客創造價值的方向。
在此提出「顧客價值創新」（customer value innovation）概念，可做為技術創新的導航系統。「顧客價值創新」的定義為，舉凡一切以創造或提高顧客價值為目的的創新思維或行動策略皆屬之，目的讓公司能比競爭對手更快、更準、更多為顧客創造價值，甚至與顧客形成生命共同體，一起為「顧客的顧客」創造更多價值。
顧客價值創新在時間軸的定位需兼具現在及未來的動態性，不只滿足顧客現有的需求，更需提早將顧客未來的需求當成重要參數（parameter），並同步納進原有的技術創新或產品創新的開發系統，以便能最快、最準地符合顧客的需求，為顧客創造在市場上的第一波領先價值。
顧客價值創新在空間軸的定位亦兼具多站式動態性，以現有顧客為導航系統的原始定位點，追蹤顧客使用我方產品或零組件之後，價值產生的連鎖過程。簡言之，追蹤顧客使用我方產品或零組件加工之後賣給「顧客的顧客」，一直到最下游消費者的一連串價值創造的過程，亦即追蹤我方產品在價值鏈中的「價值足跡」（value footprint）。
因此顧客價值創新不只是提高顧客的價值，甚至更積極與顧客共同開發，攜手提升「顧客的顧客」的價值，一旦掌握價值足跡，就容易知道顧客完整的價值結構，若能積極與顧客形成生命共同體，競爭對手將很難有機會切入現有顧客的供應鏈。因此掌握的雖是現有顧客，也幫顧客掌握住他的顧客，此即為空間軸的多站式動態性。
顧客價值創新是一套強而有力的創新導航系統，同時兼具時間及空間的動態性，而價值足跡將使顧客深度更具延展性。顧客價值創新是一種內化的概念，是企業創新思維紮根的內功，也是可以嚴密執行的整合型創新策略，是一套企業讓競爭對手沒有機會搶走我方顧客的功夫。
顧客價值創新實際操作過程，須整合研發設計製造與行銷端為創造顧客價值的精兵，形成以顧客為目標路徑的一條鞭，組織若能有相當彈性，執行將較易成功。建議企業界在創新報酬率逐漸遞減之際，考慮以原有技術創新為基底，增加顧客價值創新的新思維為導航系統，不但能讓投入的技術創新資源運用更有效率，也能以此為深度掌握顧客命脈的差異化利器，在血流成河激烈競爭之下，將有機會重新撐起一片天。
推出任何一個新產品專案，從概念設計、構想驗證、計畫、量產、維持、汰除，每個步驟都馬虎不得，尤其在概念設計（研究發展）階段，幾乎要考量產品生產後所有的後勤支援，若考量不周，則產品大量生產後，就會面臨許多考驗。
尤其目前的資訊相關產業，產品壽命短，不到三個月或半年就有新款推出，產品構型相當複雜，但是產品使用壽命卻相對愈來愈長，所有後續的維持運作相當重要。
以新產品推出為例，在設計階段，就要考量到新產品的「價值」及後續維修所帶來看不見的成本。
產品的價值取決於使用者心態，可以「功能」、「價格」、「品牌」三項來比較。
在消費者心中，一個新產品若是功能愈多且愈新，而價格卻跟以前一樣，甚至更便宜，這個產品的價值一定優於其他產品；若品牌又是大家熟悉的或是常常使用，則更能堅定消費者選購時的決心。
「功能」關係新的技術開發；「價格」考量的是定價策略、獲利模式及爾後維修；「品牌」則是品質保證。
這三者都與「品質」相關，在設計階段就必須考量進去，並且兼顧後續產品的「可靠度」、「維護度」。
可靠度愈高，故障機率愈低；維護度愈高，維持產品運作機率愈高，因為產品完成後，維持產品運作的各項成本，占專案總成本的60%，若是設計階段忽略品質，尤其是新產品及新技術，推出之後可能因為可靠度低、維護度差，以致產品故障率高，須時常回廠維修，使消費者付出大量金錢及時間，而影響品牌，進而折損公司整體形象及價值。這次豐田瑕疵車召回修理事件，就是一個明顯例證。
除此之外，在產品設計階段、量產之前還要考量以下幾點：
1. 維修計畫：計算硬體的壽限，定期維修保護及升級，讓硬體運作維持正常運作。
2. 人力資源：維持硬體系統的人力資源需要保持。否則人力資源流失，造成維修不易。
3. 維修設備支援：維修工具、零件、校準工具等完備，未來維修時零件是否商源消失，有沒有可以代替的零件，都要考慮清楚；就像台灣空軍以前的F104戰鬥機維護，當全球都沒有零件時，利用收購全球淘汰的F104戰機，拆併零件，才讓我們的F104戰機多飛了將近15年。
4. 設施及包搬儲運：倉儲設施是物流關鍵，設施的種類、地點、空間、環境都影響未來物流成敗。而包裝、搬運、儲存、運輸，更是物流的靈魂，這些費用占成本將近10%。
所以品質在設計階段就要考量進去，不能等到生產時才進行品質管制，這時就太遲了。
有首著名的台語歌曲，歌詞是這樣寫著的：「寶島曼波，曼波寶島，寶島天清雲薄薄，南部妹妹娶兄哥，唱出寶島的曼波，我來打鼓你打鑼，喔～～寶島，唱出寶島的曼波。來跳曼波，來跳曼波，相招來去來跳曼波……，曼波跌倒。」歌詞描述台灣寶島宜人的景色及美麗的風情，讓人手舞足蹈，最後一句的曼波跌倒，相信只是增添趣味性。
最近雲端話題發燒，有人認為雲端運算的經營模式帶給台灣產業一個新的契機，如何運用雲端運算這個大好趨勢來扭轉過去只為人作嫁，賺取微薄的硬體代工利潤，而可朝軟實力轉型，相信大家都很期待。但如何躍上雲端，以及如何能在雲端「曼波」而不跌倒，是一個相當的挑戰。
筆者認為要能在雲端上起舞而不跌落凡間，一定要對雲端運算有正確的認知，瞭解其長處，謹慎評估及處理其弱點，才能凌雲而上。
基本上，雲端運算是一種經由網際網路進行電腦運算的技術組成與商業模式。由於其具管理簡易、成本低，並可大幅縮短建置時間及降低系統風險，且符合節能減碳及綠色環保等優勢，已成為下一波資訊應用的商機所在。這也是為何美國、歐盟、日本、加拿大及南韓等國政府積極投入的理由。
未來如果台灣要發展，可從下列幾個構面思考。
首先是資訊應用方面，如何透過推動如雲端政府及各級產業（農業、工業及服務業）的雲端運算服務的建置，提升政府的便民效能，並提高成熟產業的全球市場競爭力。事實上，藉由雲端運算服務的建構，除提升效率與品質之外，亦可減少系統建置時間，在整體的資訊支出及維護方面，預計可以減少30%以上，政府可以將這些經費，作更有效的運用。
其次是思考如何協助建立各類雲端運算服務，如醫療照護、防災救災及未來教室等等，提升一般民眾的生活品質，並藉以縮短城鄉的數位差距。例如建構雲端圖書館及教學影音資料庫，讓偏鄉民眾及學生，可以方便的接觸到相關的知識資源。
在產業方面，應思考如何透過推動軟硬結合，以及雲端運算平台的發展，協助產業朝系統解決方案及軟體及服務的結構轉型。進一步藉由雲端運算服務的提供，可以加速服務業科技化的進程，進而促進服務業的國際化。尤其雲端運算技術及服務發展與運用全球皆剛起步，我若能提早投入，不僅有助於取得市場先占優勢，未來更有機會在全球雲端市場占有重要地位。
不過，在投入過程中也需注意潛在客戶的一些疑慮，諸如系統穩定性、資料的安全性（重要資料備份是否妥善？外洩風險？中毒？）、缺乏應用支援，以及既有軟體大廠各擁專屬雲端資料格式，欠缺統一標準等問題。若能有效的消除市場及客戶的疑慮，相信市場起飛指日可待！
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