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由於這一、兩年景氣不好，我有兩個表哥先後被公司資遣，還好他們平時有些積蓄，兩人因而分別興起做小生意的念頭。只是，我這兩個表哥的個性大不相同，這差異也表現在生意經營態度上。

表哥阿祥個性腳踏實地，資金不多的他在自家一樓開了一家早餐店，雖然他的店不是大家熟悉的連鎖店，但由於他用料實在，價格平實，而打出好口碑，有了穩定的客源。那天，我到阿祥表哥那邊吃早餐，剛好遇到有個客人不小心將他買的早餐翻落在地，美味的餐點就這樣報銷了。阿祥表哥見狀，二話不說，重新免費幫客人再做一份，而對方見阿祥表哥如此貼心的行為，也連聲道謝。當時的我看了阿祥表哥如此為客人著想的態度，實在是既敬佩又感到驕傲。後來我聽阿祥表哥說，那位客人不僅成為他的忠實顧客，還陸陸續續幫他帶了許多客人呢！

至於阿昌表哥個性好高騖遠，資金不夠的他，硬是拿父母的房子向銀行借錢，加盟時下流行的飲料店。他原以為靠著飲料店的招牌，不花力氣就可以吸引顧客，所以並沒用心在宣傳上，結果生意卻不如預期。而我實際到阿昌表哥的店後，看了他做生意的態度，就知道生意沒有起色的原因。那次有客人打電話來訂外送，但阿昌表哥跟對方說因為他訂的飲品差5塊錢所以不送（滿1百元外送），對方聽了阿昌表哥強硬口吻，當然不願補那差額，隨即掛上電話。我本想婉言勸他做生意可以圓融一點，怎知表嫂卻拉住我說：「沒用的，我都說過了，他就是要這樣錙銖必較。」聞言，我知道自己再開口也沒用了。

兩個表哥截然不同的做生意態度，自然換來不同的結果。阿祥表哥的生意蒸蒸日上，讓他多了資金可以換較大的店面，爭取更多的客源；而阿昌表哥的生意是一路慘跌，最後關門大吉，負更多的債。

在資訊爆炸的時代裡，要打動顧客的心，讓產品被廣為接受，需要的不只是好產品、好定價，還需要好的「行銷溝通」（marketing communication），也就是為品牌「發聲」、與消費者對話並且建立關係的方法。針對如何發展有效的行銷溝通，科特勒提出了以下6個步驟。

步驟1：對誰說？確認目標客群

首先可透過「使用習慣」和「忠誠度」來區分目標客群：是新客層或既有使用者？是否特別忠於某品牌，或時常交替使用不同品牌？

其次可透過熟悉度與愛好度的交叉評量，歸類目標客群對於品牌的認識。例如，若目標客群對於產品的熟悉度和愛好度都偏低（即少數知道的人，皆抱持負面印象），就必須先低調地逐步改善品質，之後再設法提升知名度。

步驟2：為什麼要說？確認希望達成的溝通目標

在高速公路上開車常碰到施工，往往三個車道逐漸縮減為一個車道。車子也只好慢慢開、慢慢等待機會，以切進唯一的車道。

有些車子不耐久等於是亂插隊，造成爭先恐後局面，甚至秩序大亂；有些車子則慢吞吞的，該它走時還龜速前進，於是排在後面的車子則喇叭聲大響。

【心得分享】

「秩序」是社會公平的動力；「不可強取」但「也無須太客氣」，就成為人類間互動最佳的模式。

「強取者」會造成群體彼此間的不安全感，甚至引發他人的仿效或危險。「太客氣者」則會導致在後的人不滿與混亂。

「站在巨人的肩膀」固然可以看的更遠；但有些人卻是誤踩在別人的頭頂上。

「溫良恭謙讓」固然一片和諧，但你在該前進時仍不前進，後面那群等待前進的人怎麼辦？

下次在高速公路碰到縮減車道時，必有所心得。

「皮在爽」運動用品公司的老闆，有一張遠小於他實際年齡的幼齒臉。「不是人」知道老闆很有錢，但不知道老闆到底有多「海」。直到有一次在理容院的大廳等小姐時，隨手拾起一本商業雜誌，一翻內頁居然看到老闆的名字，才知道他在3O歲時，就發家成為半百億人民幣的富翁，並且在2008年到2009年的中國富豪榜單裡，他的名次從215名躍升到103名，而這份榜單是人稱「綁票指南」的富比士榜（Forbes）所公布的。

貧窮 是成功最大的力量

「不是人」的老闆原籍福建泉州，姓丁，單名一個字中，幹部們私底下都叫他「阿中」。丁老闆能夠上位發跡的緣由，一直以來是個神話。直到有一次跟馬總聚餐，大夥兒微醺喝開後，才聽到神話人物丁老闆的真實故事。他從小是在製鞋工廠裏長大，家裡窮到不行，所以他一直希望能有錢買輛摩托車。對於從小就坐著爸爸轎車上學的「不是人」，聽到的當下覺得是「裝孝維」，但當馬總接著說下去時，「不是人」卻笑不下去。

天生生意子 製鞋代工起家

大約是1987年前後，「不是人」還在泡沫紅茶把妹的年紀，年僅17歲的丁老闆就苦苦哀求他的父親資助他1萬元人民幣及將近600雙從各個製鞋廠買來的鞋子，放手讓他到北京跑街賣貨，類似當中盤商批發給擺地攤。短短時間這小子居然將鞋子全數賣掉，也得到親戚們的認可是「生意子」。隔了4年，丁老闆又說服親友資助他，說是資助，其實是說服親戚變賣家裡所有的東西，包括穀子、雞、鴨等一切可以換錢的東西，湊到5、6萬人民幣，開了一家製鞋代工廠就開幹了！

自創品牌大賭注找代言

產銷分離策略成功稱王

這個來自泉州的鄉下男孩，本能地發現光是代工，命根子仍握在品牌商的手上，沒有安全感，只有自創品牌自己來才會有商業高潮；於是辦廠沒隔幾年後，當廠裡的生產線一年利潤到100萬人民幣時，他做了個傳統中資絕對不會做的大賭注，那就是找了中國乒乓球星為代言人，並且砸下一年300萬元的電視廣告在CCTV中國中央電視台。這遠遠超過他公司的經濟能力，卻真讓丁老闆富貴險中求「中標」。CF播出兩週後，全中國的訂貨商，擠滿了位於當初賣雞、賣鴨開辦的小工廠門前。

看似唬爛故事的背後，通常需要更多的付出與努力，有一項變革真的讓阿中成為行業中的話事人，那就是實行「產銷分離」政策。產銷分離白話點講，就是類似讓大房跟偏房看誰能生出兒子，誰就得寵的策略。「皮在爽」直營的工廠，得開始與那些給代工廠站到同一起跑線上，也就是無論自己人或是衛星工廠都得以相互競爭來獲得母體企業的訂單。這是從以前到現在，「不是人」所待過的日企想做，卻無法做到的事情，這項變革，讓阿中率先在同行中稱王。

業務人員要有能力診斷客戶的問題，以發掘並滿足客戶的需求；業務主管則要有能力診斷業務團隊的問題，以調整出最佳陣容與最適資源。

當業務目標無法達成，傳統的思維是想辦法接觸更多客戶、拉長拜訪時間，甚至增聘更多業務人員。但是業務主管應該以更全面的視野、更精準的角度，來分析未達標的原因。

用心智地圖（Mind Map）的架構來看，業務目標未達成的原因可以拆解為兩大類：一是「質」的問題，也就是業務活動的品質是否夠好；二是「量」的問題，即業務活動的數量是否足夠。

「質」的問題，可以再區分為外部因素（客戶）與內部因素（業務人員）。前者是指目前接觸的客戶群，在營收貢獻上是否有足夠的產值，以及在毛利貢獻上是否有足夠的品質。

再優秀的業務人員，若總是分配到需求規模小、價格敏感度高的客戶，恐怕也只能感嘆巧婦難為無米之炊。

後者（業務人員的品質）泛指業務人員開發市場、銷售談判、客戶管理等能力的優劣。同樣的客戶經由不同業務人員來經營，往往會產生截然不同的結果。

就像「賣鞋到非洲」的故事，有人解讀為機會渺茫（很多非洲人都不穿鞋），但有人解讀為商機無限（很多非洲人都需要鞋）。相同道理，請最資淺的業務人員來分析自己最棘手的客戶狀況，資深業務人員通常會有不同的看法。

「量」的問題，亦可以區隔為外部因素（客戶）與內部因素（業務人員）。前者是指客戶數量的多寡，後者是業務人員的數量、客戶拜訪次數與時間的多寡。

即使有好的客戶、好的業務人員，若是雙方互動不夠，也難以建立有深度的客戶關係，無法創造應有的營業產值。

用「質」、「量」、「外部因素」、「內部因素」將未達標原因分類之後，可以進一步請最前線的業務人員一同參與「診斷」的過程，依實務況狀將問題再往下剖析與條列，並提出自己的瓶頸與欠缺的資源。

美國財星（Fortune）500大企業，如奇異、3M、IBM、福特等多數企業，皆採360度評估做為發展領導能力、激勵部屬達成工作任務，完成組織目標之用。另根據調查顯示，超過65%的美國企業360度評估採行這種多面向的評估工具。

透過360度評估回饋，可以獲得廣泛客觀的評估資訊，開發個人能力，衡量行為態度，促進員工的持續學習與個人發展；另一方面提升組織溝通的程度，創造民主、全員參與的機制，組織亦可以從中診斷出目前與未來的管理問題。

任何一項管理工具都不可能十全十美，360度評估回饋若操作不當，也可能會產生下以缺點：例如某些員工間的衝突、矛盾可能因評核操作不當而升高、某些受評者會認為回饋結果帶有懲罰性、保密性不足導致演變成虛假的例行公式等。

要發揮360度評估的優點，避開缺點，必須有完善的事前規劃及正確的推動步驟，簡述如下：

1.準備階段：確認目的，選擇適用對象、發展評量問卷、導入系統平台並進行測試、評量者訓練。

2.評估階段：施測前保密聲明、實施評量、統計與報告結果。

3.回饋與輔導階段：確保安全信任措施、使用者回饋技術訓練、訂定個人改善計畫、運用結果於工作目標設定。

實施前的準備階段相當重要，必須明確闡述實施目的和方法，建立清楚的評估標準，讓所有評估者與受評者，正確理解實施360度評估的目的。尤其評量者的訓練務必確切落實，讓參與評核者或被評核者能具備正確觀念、認知與心態，客觀而周全地觀察受評者的日常管理行為，減少個人偏見。

另一方面，使用者回饋技術訓練也不可少，務必讓每位受評者了解如何解讀評估結果，並能夠正確看待360度評估回饋的價值，通過來自各方的回饋，全面地了解自己的長處和短處，也更清楚認知組織和主管對自己的期望及目前存在的差距。

重點在於提高自我洞察力以及激勵自我改進行為，評估者的角色是提供回饋資訊，受評者藉以自我檢視，直屬主管則是多元資訊的彙總者與教練。

有一天，我走在回家的路上，眼角瞥見一位走路很快的OL靠過來。

「吳老師，妳好！我聽過妳演說，上次……」她興奮地、快速地訴說，我也很開心有粉絲出現。

聊著、聊著，我問起她剛才去了哪裡？

「我去喝了杯精力湯，現在要趕快回公司上班，妳知道嗎？最近公司安排的健檢，我居然低血壓偏高……」

「拜託哦！妳還這麼年輕，而且這麼……瘦。」我特地打量了她一下，身材瘦小苗條，怎麼可能血壓出狀況？

「唉！壓力大啊！」她有點無奈地回應，同時腳步又加快了，我瞧一眼手錶，快中午1：30，原來她急著回辦公室上班。

生活太緊湊 急出壓力來

「慢慢來，還來得及啊！」我好意地勸她，其實我的腳步不知不覺中也是加快了，因為接下來我有電視通告，我不能遲到啊！

現代人的生活真的是又緊湊又緊張。

我曾經站在紐約、芝加哥、東京、上海的街頭，那種高樓聳天、車水馬龍、人來人往、摩肩擦踵的感覺，令人因而呼吸急促。

和教練學網球，教練總是不厭其煩地指導正確動作，正拍、反拍、截擊、發球等都有口訣；等基本動作熟悉後，教練會開始餵球，當球一被拋出來後，就要預測可能的落點並做好準備動作，預備在適當時機擊球。

剛開始，總是不得要領，球來了不是量不準距離揮不到，不然就是準備動作沒做好，要揮時球已經落地，反覆折騰好久卻沒有很大的進步，感覺很沮喪。

教練鼓勵我不必太挫折，他給我一個目標：比如一回合有十球的練習機會，若在第一輪只正確揮出兩球，那下一輪就期許自己能成功揮出三球，慢慢在穩定中求進步。

【心得分享】

不管是打球還是做任何事，不必要求自己要在多短時間內完成，給自己莫大的壓力；但要求「有方法的練習」，在每一次的練習中都能掌握訣竅，就可以提升成功機率。逐漸地，當時間一拉長，回顧自己曾走過的這段路，會不自覺得發現自己又進步了許多，這才是成長的喜悅。

行銷人都知道，要傾聽消費者的聲音，但是過去成功的經驗，往往很容易讓人們天線失靈，聽得到卻抓不到消費者心聲。

傾聽顧客的聲音，聽起來容易，但做起來卻是一件何其困難的事情。在我們經營事業當中，很多人都會善意給你很多意見，到底是聽還是不聽？有人會說，是顧客的聲音我們才聽，不是顧客的聲音不重要，縱然如此，來到店裡消費的顧客給你的意見，你是聽還是不聽？

2008年，我們引進了大陸當紅的人氣料理--麻辣乾鍋，品牌名就叫「打椒道」，推出三個月不到，就夭折了。顧名思義，麻辣乾鍋是選用多種乾椒、薑、蒜，配上蔬菜、菇類、肉類、海鮮等，再用大火乾炒，口味香辣，令人垂涎。

新品牌上市前，進行了多次的消費者產品調查（試菜座談會），消費者也覺得吃的很過癮，但總感覺少了點什麼。由於過去推出新品牌的成功經驗，加上對菜色的信心，讓我們忽略了這個訊號，於是很快就開出第一家店了。上市後，問題也隨即凸顯，既然是「鍋」，消費者就想要有熱騰騰的湯，這是台灣消費者的飲食習慣。

天啊！原來我們是在教育消費者，火鍋也可以乾吃。「不可教育消費者」，而要順勢而為，投其所好，這是行銷人都知道的事，卻竟然發生了。原來只有親身經歷過，經驗才是屬於你的。這當中，我們學到幾件事：

成功經驗是絆腳石：過去的成功，往往讓人產生慣性，也就是準備要接受失敗了，如果隨時有這樣的想法，天線就會維持高靈敏度，減少資訊耗損。

選擇正確的消費者：新產品在發展的過程中，總有很多熱心人士想要給你意見，表達關心，這樣的做法無可厚非，但你一定要判斷誰才是你的消費者，誰才能代表顧客。

放大消費者的聲音：要很敏感的聽到消費者的聲音，分辨的方法是當消費者的想法與你的認知不一樣時，要把這個意見傳遞給整個團隊知道，而且一再強調，讓每個人都重視，並一起想辦法解決。

一再求證避免偏好：有時消費者的想法只是個人偏好，不能代表大部分人的意見，如果放大獨特偏好，也是一個災難，這時你要走出會議室，深入市場觀察與尋訪，蒐集更多意見來佐證。

調整到最高的標準：暫時忘記成本的考量，把消費者要的產品端出來，例如消費者覺得火鍋一定要有香噴噴的麻辣湯頭，那就要把香噴噴發揮到極大化，一直到消費者認為是如此。

先讓消費者對產品滿意，再來研究成本如何降低；如果一開始就從成本上考量，縱使成本再低，消費者不買單也枉然。

優秀的業務員往往能透過自己對於產品、資訊或服務的解說，來改變客戶的購買意願。要有效說服，除了專業知識與個人魅力外，配合對方反應做出適當回應也很重要。《了解人在想什麼》一書作者澀谷昌三和小野寺敦子從心理學的角度出發，強調想要說服別人，不能只說商品好話，適當搭配正面與負面資訊，反而更能強化說服力：

1.一面提示／兩面提示：如果對方和自己的想法相同，那麼只傳達「正面資訊」，會是比較有效的說服方法，這稱之為「一面提示」。反之，如果對方與自己的意見相左，那麼只傳達正面資訊，往往會引起對方懷疑；要消除這種情況，除了告知正面訊息外，也要傳達負面資訊，這稱之為「兩面提示」。

在使用這兩種方法時，必須考慮對方對事物的理解與認知程度。例如，購買藥品的消費者通常不太具備藥學知識，說明時就適合「只告知藥品效能」的一面提示；如果要說服知識水準高，或是喜歡自己決定事情的顧客，就適合用兩面提示來引導對方。

2.事先告知負面訊息的「預防針理論」：有時候，業務員雖然在當下成功地說服了顧客，但對方隔兩天卻因為聽到親友的負面說法，而打電話來要求解約。作者建議，當商品確實有缺點時，最好一開始就誠實傳達，並在此前提下，設法說服顧客，因為相對於買到不夠好的商品，人們更在意是否受騙，預先幫對方做好心理準備，就算日後聽聞負面意見，也會因為「我已知道了」，而不會輕易動搖。

美國社會心理學家馬蓋爾曾做過實驗，以「盤尼西林對人體益處多」為題，同時提供A組受試者「正、反兩面意見」，但只提供B組受試者「正面意見」。兩天後，研究人員再給予A、B兩組受試者「反對意見的實證資料」，結果A組依然以很高比率「持贊成意見」，B組的贊成比例就驟降許多。這種方法就稱為「預防針理論」。

當企業的行銷策略制定完成之後，行銷人員或產品經理接著便要針對個別的產品、產品線、通路或客群，提出相關的行銷計畫（marketing plan），以達成他們被賦予的責任或目標。

根據科特勒（Philip Kolter）的定義，行銷計畫必須呈現出「行銷人員對於市場的了解，以及達成行銷目標的執行方案」，目的在於對行銷方案與財務配置提供指導方向。

在《這就是行銷》（Philips Kotler's FAQs on Marketing）書中，科特勒表示，他贊成所有的行銷計畫都應該運用一套標準的規畫公式，不但可以讓管理高層易於比較不同的計畫，也能夠讓他們透過有條不紊的方式，來思考成效卓著的行銷。

科特勒在《行銷管理學》（Marketing Management）指出，一份行銷計畫大致上是由以下5個部分所組成：

1.執行摘要與內容目錄：

也許你可以向周遭朋友做一個聯想測驗，「說到『科特勒』（Philip Kotler），你會聯想到什麼？」答案八成是「行銷」。

科特勒與行銷之所以密不可分，甚至到了同義詞的程度，主要得歸因於他寫了「那本書」（THE BOOK），那本只要修過行銷學、念過商學院或MBA的學生，就算沒讀完、也肯定讀過部分章節的書——《行銷管理學》（Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control）。

管理大師蓋瑞‧哈默爾（Gary Hamel）曾說，「幾乎沒幾個還活著（alive）的MBA畢業生，從來沒苦讀過那本科特勒百科全書式的教科書，而且沒有從中獲利良多……我想不出還有哪幾本書，能夠像《行銷管理學》一樣，對於一般公司提供如此實用的洞見。」

將經濟學的嚴謹分析，應用於行銷實務

科特勒出生於1931年，是西北大學（Northwestern University）凱洛格管理學院（Kellogg School of Management）國際行銷學教授。該學院經常名列全美前十大商學院，並在行銷學領域傲視群倫，於該校教授行銷學逾40年的科特勒，被公認是最大功臣。

你的辦公室也有這種狀況嗎？蠻橫不近人情的主管、僵化不知變通的制度、枯燥重複的工作內容、待遇不公、升遷沒指望，如果再加上人際間的勾心鬥角，占據我們1／3人生時間的職場生活，簡直就是一齣悲慘的連續劇。我們沒有超能力去停止這一切不開心的事，但其實透過態度、信念的調整，就可能讓職場生活截然不同。

在《別用蛋糕釣鮪魚》一書中，主角翁齊藤是一個日本平凡上班族，為要開發出更符合需求的鮪魚保鮮劑，某天突然被上司指派到鮪魚船上實習，他在搖晃、擁擠的船上與大海為伍43天，海上沒有任何紓解壓力的娛樂設施，連唯一能夠安靜休息的床鋪空間也非常狹小，但他卻發現同船的漁夫絲毫沒有焦慮不安的模樣，反之，從這些海上男兒身上，齊藤學習到許多寶貴受用的功課。

面對巨浪不動如山 面對職場風暴一樣態度

鮪魚船出港的第3天，暴風雨來襲，齊藤原以為暴風雨導致作業時間與機會損失，會讓漁夫們感到焦慮，但出乎意料地漁夫們絲毫都沒有流露出焦慮或不安的樣子。齊藤忍不住發問：「為什麼捕得到鮪魚，或是捕不到鮪魚的日子，漁夫們的幹勁都沒有改變呢？」輪機長這麼回答：「如果發生好事就開心，發生討厭的事就變得陰鬱。那不就跟動物沒什麼兩樣嗎？人類啊，是能控制自己的情緒的。」

是的，人的情緒非常容易隨外在環境起舞，漁夫的一番話提醒了上班族，面對週遭的情境，無論好壞，職場工作者理應培養一種豁達的態度，就像漁夫不會冀望大海每天風平浪靜、每天漁獲大豐收一樣，職場上高低起伏的歷程也不是身處其中的我們所能掌控的，過度在意結果及評價，反而可能為自己帶來負面的影響。

努力不一定有回報 轉個念頭換心境

漁夫說：「今天鮪魚都不上鉤啊！」齊藤問：「努力都沒有回報，有點不好受，對吧？」漁夫回答：「努力本來就不一定有回報的啊！」

齊藤和大多數的我們一樣，抱持著「努力工作終有回報」的信念，然而當回報不如預期的時候，我們就會開始質疑世界是不公平的，抱怨老闆識人不明、公司待遇不佳，然後迅速落入情緒低谷。

鮪魚船上的漁夫可不是這麼看待，累積的經驗告訴他們回報不是理所當然的，與其去思考要不要努力，更重要的是去思考努力的方法，把在意回報的得失心拋開，專注於找到更好的方法，不斷修正，讓自已更容易達成任務、受到肯定，才是職場經營的王道。

職場生涯如同大海，時而風平浪靜，時而波濤洶湧，外在環境的變因是無法被掌控的，與其自怨自艾，不開心過生活，不如轉念用鮪魚船上漁夫的精神面對明天，思考如何用比昨日更進步的方式去因應和突破，相信職場生涯也可能有新的局面。

忙碌的人容易手忙腳亂，尤其趕著出門，或者在擁擠的打卡機前神色慌張的看他人眼色，更容易心浮氣躁。這種忐忑不安的心情，影響工作效率甚大。只要比一般人先到班10分鐘，情況便會改變，因為好整以暇，優閒心情自然浮現。另外，忙碌的人習慣堆東西，不加分門別類，不管輕重緩急，一律堆在桌面，像山一般高。看起來事多責重人又貴，其實根本沒有效能。清空桌面，就不會遺漏重要的部分，更不會因為雜亂而混了輕重緩急的順序。

忙碌的人容易高築心防，輕易拒絕或誤解他人的關心，深怕一個不經意，又加重本來已經滿載的工作負荷，因此造成人際關係的失和或疏離。解決之道，必須擇機說出擔憂，若能以自我解嘲的方式呈現，很能爭取認同、化解困擾。我們時常受到環境影響，忘了心情由自己控制，好心情更可以自己創造。其實應由內而外下工夫，絕非要求別人改變來配合自己。

如果以上幾點都做到了，卻仍舊很忙碌，那麼，唯一要做的，就是持續下去，然後把它忘記。因為愈期待，失落感愈重，愈會阻礙目標的實現。改變往往在一夕之間或一念之間，結果卻在數月或數年之後顯現。有一天，別人會說你已經改變，而且是令人激賞的蛻變。

如果有一個醫生，不管病人哪裡不舒服，都開同一種處方，你覺得這種藥有效嗎？ 同樣的，如果有人告訴你，有一種方法，能夠讓所有的人都快樂起來，你相信嗎？

快樂沒有萬靈丹，快樂工程第一步就是診斷自己的快樂狀態，瞭解自己的身分是俠客、遊龍、哲學家還是隱士，然後才能對症下藥。我設計了一個簡單版的問卷，同意得三分、普通得兩分、不同意則得一分。

價值感（俠客）指數

1.我能發揮所長，很有成就感。

2.我是有價值的人，並且獲得尊重。

3.我對別人有幫助，別人需要我。

富足感（遊龍）指數

1.我的生活多采多姿。

2.我喜歡自由，不喜歡與人比較。

3.我常有感恩的心，需求都被滿足。