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當富士康掀起了一波台商的加薪風潮，直接衝擊台商的獲利空間，也突顯出大量化代工生產的做生意邏輯已經被逼到牆角，此刻被迫必須抉擇，是選擇轉個彎，避開牆面，走出另一片天，又或者，留在牆角繼續掙扎，眼看呼吸空間一點一滴流失。

當然，做生意有更多的談判角力與「眉角」，也許對於困境可以四兩撥千金，爭取更大的生存空間；但是，長遠來看，代工時代已經過去了，當經營撞到牆、困境已經形成時，企業的長久之計，還是要轉個彎，尋求柳暗花明又一村的機會。

轉個彎，就是改變原來做生意的方式，也就是服務創新（Service Innovation）。台灣科技業在全球的供應鏈上舉足輕重，如果品牌大廠沒有這條上下游整合完整的供應鏈，恐怕也難以支撐品牌的存續，品牌廠商與供應鏈之間長期以來休戚與共的關係，其實是靠台灣代工廠的「服務」而來，雙方合作以來，台商為了穩定的訂單來源，訓練出一批Key Account專業經理人，專門派駐於品牌廠商公司，深入了解他們未來產品的研發方向，然後回頭整合公司的內部資源，投入研發新產品，也就是代工研發製造（ODM），為了做到顧客滿意，廠商可以說是竭盡所能。今天談製造業轉型「製造服務業」，其實要加強的不是「服務」能力，而是「創新」能力，且不是三個月、一年後ODM的產品創新。

重點既然不在服務，而是創新，要如何創新呢？觀察現在「服務創新」能力強的企業，可以發現三種B2B成功的型態，包括客製化服務創新、網路平台的服務創新、改變原來獲利模式的服務創新。

解決B2B企業客戶問題，在於客製化服務的能力

上櫃公司家登精密工業主要是替Intel、台積電這些世界級大廠「解決光罩問題的供應商」，每個客戶的問題不同，每次的問題也不一樣，對家登來說，要圓滿解決顧客的問題，就是提供「客製化的產品」，也就是依顧客的問題發展新產品，如針對現有光罩產品的成本太高或提升效能，發展出更低成本、效能更高的產品。原則上，就是讓顧客感覺產品的「價值」高於付出的「價格」，每當順利地解決顧客的問題，也等於建立與顧客良好的關係，顧客覺得買你的產品物超所值，就會一再地找你解決，每解決一次問題，也等於累積競爭優勢，可以將相同解決方案，應用在不同的客戶身上，形成一套「客製化的服務」。

家登走的是「客製化服務」，也就是先依顧客的需求設計出新產品，再進行大量化的生產，先「創新」再「規模生產」，也就是利用研發讓價值加值（Value added）後。現同業的產品越來越相近，產量過剩也越來越競爭，最後可能發展成血流成河的殺價競爭，但也可以Value added，提供客戶客製化的解決方案，以殺出一條血路。

獎勵，是專案管理中專案經理的法寶，尤其是在專案瓶頸階段，透過「獎金」的激勵或是「精神」的鼓舞，往往成為突破專案困境的關鍵。從台積電將員工分紅導入公司政策，並大幅改善工作環境後，台積電的員工不僅24小時三班制配合公司政策無怨言，而且導入品質圈管理專案，員工主動學習，降低不良率。

當然台積電不只是「物質」的獎勵而已，在「精神」上以團隊品質競賽、員工運動會等，凝聚員工向心力，讓員工以身為台積電人為榮，默默為公司付出，間接打造出了台積電在全世界IC產業的龍頭地位。可見適當的獎賞，不僅滿足員工物質的欲求，也可激起對工作的熱情及執著。

在專案管理中，常見的獎賞大致分為，「獎金（物質）」及「榮譽（精神）」激勵兩類。幾乎沒有員工會跟「錢」過不去，所以，獎金通常是最好的獎勵手段，員工拿到獎金後，不僅可以改善生活品質，甚至可以滿足社會地位，凸顯個人成就及在家庭的角色重要。所以獎金、分紅、股票、津貼、員工旅遊、摸彩、保險等，都相當好用。尤其是設廠在中國大陸的企業，因為目前大陸的社會氛圍幾乎是用錢在衡量，所以用「獎金（物質）」的激勵手段，往往是最好的。

依據馬斯洛分析人的需求層次，有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求等，所以用「獎金（物質）」的激勵手段，容易滿足生理、安全需求。

目前在台灣、日本、韓國等等，員工基本生活無虞，所以金錢獎勵手段雖重要，但是在「榮譽（精神）」獎勵上更顯重要，精神激勵的方法，分個人及團隊，有標竿學習，例如尋找選拔每月、每周最佳員工（服務、品質、業績等），將其姓名照片公布，頒發榮譽狀或是封號（如銷售女王），凝聚情感，透過溝通、聚會、運動會、儀式等，讓員工將正向的情感力量，在團隊中發散，互相影響，人人互相關懷、互相尊重，上下彼此之間，將敵對的稜角磨平，將惡意的心意消除，團隊溝通將不會有障礙。

培訓獎勵，目前在許多企業中，是訓練人才、留住人才的好方法，在日本，伊藤忠、丸紅大型綜合商社，都會將優秀年輕人才派到外國分公司磨練，除了上班之外，並補助員工經費，學習當地語言、文化，建立商場人脈圈，三、五年後，再調回總社歷練，成為未來儲備幹部。所以員工的精神激勵與學習訓練是可以結合的。

在獎勵措施實施中，懲罰也是相對的，只有獎勵沒有處分，會造成鄉愿，讓員工得過且過。而且獎勵要與公司、團體、個人目標結合，明確制訂獎懲規定，嚴格實施。獎勵更要配合時效，即時獎勵是最重要的，不僅可以強化受獎者的感受，且立即成為其他人效法的標竿。

組織裡有個員工提出了辭呈，理由是因為主管在溝通過程中沒有給予適當的尊重，於是在找到新工作後，馬上離職。

另一個跟她很要好的同事，在還沒有想清楚之前，也胡亂跟著提出了辭呈，自亂陣腳。

【心得分享】

通常在提辭呈前都會累積一些不滿的情緒，一定是有什麼原因讓員工考慮要離開這個組織。

當在累積的過程中，比較有號召力的員工，自然會與其他同事在一起口舌主管的是非，讓每一件事都被加油添醋一番，擴大事情的嚴重性。

遇到定力或主見不足的人，很容易就被左右，這種負面情緒於是逐漸擴大，讓辦公室氣氛都詭譎。當別人提出辭呈時，若你也跟著提，卻非在你自己的計畫之中，那麼就需要提升自我內心的定力，若只是一昧矇著眼睛盲從別人，那麼人生也就很難由自己掌握。

管理大師吉姆．柯林斯（Jim Collins）花了5年時間針對11家企業研究其盛轉衰的原因，其中還包括A+公司，歸納出企業衰敗的五大階段，第一階段的徵兆為：驕傲自滿、停止學習。

柯林斯的研究顯示，組織開始走向衰敗的警訊為：

1.認為成功是應該的，不管做什麼都會繼續成功。

2.未深究最初成功的原因，忘了繼續精進成功的根本。

3.只談「哪些地方」成功（what），而不談「為什麼」成功（why）。

4.學習意願愈來愈降低。

5.低估運氣在成功過程扮演的角色。

過去越專長未來越沉重

他指出，很多成功企業往往以為成功是因為自己厲害，卻忘了成功可能只是大環境或運氣使然，甚至是因為競爭對手犯了錯。最好的企業領導人永遠追問「為什麼？」找出成功的真正原因，透過不斷學習，避免陷入成功的驕傲與自滿。

幾年前宣告破產的日本八百伴集團，極盛時在16個國家、擁有400多家百貨，前總裁和田一夫在失敗後冷靜地反省，化失敗的經驗為智慧的財富。他殷殷告誡企業：「傲慢是衰敗的徵兆，當一家公司到達頂峰時就是最危險的時刻。這時，從管理階層到員工，都會有種自豪感，從而缺乏危機感，大家不會再像從前一樣，努力發現問題並解決問題，長此以往必然危機四伏。」

ZARA創辦人阿曼西奧．歐特嘉奧(Amancio Ortega Gaona)自創業起就不斷地告訴員工：「公司成長的基石是從回應消費者而來，這使得我們要很謙虛，要永遠學習，永遠不能驕傲。」

緊抓著過去所擁有的，未能與時俱進地學習新觀念、新知識、新做法，往往過去最專長的部分會變成未來最沉重的包袱。因此，時時「歸零」的學習心態極為重要。如同一位印度哲人形容自己：「像個破瓦罐，裝什麼漏什麼」。破瓦罐到處是漏洞與不足，無論裝什麼都不會滿出來，也就是永遠處在歸零狀態。

由各階層員工共同驅動

持續學習，是維繫企業成功不墜的關鍵，學習的層面必須涵蓋個人、部門及組織等各層級，由各階層員工共同驅動。重點包括：

引領自我導向學習：

處在多變的環境，要解決日益複雜的問題，必須具備多元思考及多面向分析、討論的能力，必須培養每位組織成員擁有自我導向學習的能力與意願，能夠為自己訂定學習目標，整合學習資源，尋求學習方法，持續自主學習。

善用混合式學習（Blended Learning）：

採取混合式學習模式推動組織學習，結合數位學習、社群交流、職務輪調、特定任務指派、研討會、良師益友制等方法多種形式的學習組合。兼顧聽、看、探索、練習、討論、研究等面向，達到創造彈性學習環境，降低學習成本，強化及延伸學習的效果。

進行內、外部標竿學習（Benchmarking）：

透過內、外部標竿學習，鎖定標竿對象，運用有結構、有系統的學習方法，從值得效法的典範萃取經驗與成功要素，透過比較與學習，得到啟發，進行改善，提升效率，提高績效。

於其中，「學習型領導人」扮演著重要的角色，學習型領導人能夠以熱情及實際行動來影響組織成員，對於願景追求保持不懈的熱忱，對於現狀存著渴望進步的企圖心，激勵組織成員不斷學習追求新知與學習新事務的意願，並轉化為持續學習的動能。

構思新商品企畫、或改善既有服務時，總是沒靈感嗎？很多人總認為自己沒什麼創意，想不出有用、有趣的好點子。事實上，經過練習，每個人都可以精進自己的創意發想力，提出讓人眼睛一亮的絕佳想法。

《一定做得到的絕妙發想術》作者佐藤真介認為，創意，代表一個人「擁有的不同觀點」，換言之，缺乏創意不是因為沒有能力，而只是單純少了視野和角度。因此，想要擁有源源不絕的靈感，除了持續練習外，不妨參考以下建議，建立多元的觀察切入點，努力成為一個「點子王」。

1.從「感官」的角度，找尋靈感：

將商品或概念重新拆解、組合，再融入感官元素，產生新穎有趣的創意。一開始可以從不同的視覺色彩切入練習，試著改變習以為常的配色模式，進行客製化、多樣性的發想。例如辦公室的牆壁通常是漆成白色的，但也許可以依照不同場合的需求，提供「理性的藍色會議室」或「活潑的橘色交誼廳」等。

此外，加入語音或動作，能夠讓一成不變的產品服務，增添一些互動性和娛樂性。許多廠商曾經研發過「會說話的地球儀」，只要用手指觸碰產品表面，就有語音說明國名、首都、人口等實用資訊。另外，也出現過「能夠錄音、播放的年節賀卡」，讓死板生硬的紙卡，確實地「活」了起來。

2.從「價值」的角度，取得靈感：

利用外界多半認為「物以稀為貴」的主觀意識，提升價值感，強化產品或構想的力量。可嘗試從建立「權威」「第一名」的觀點著手，再加上別具特色的價值主張。例如一間新的法式餐廳準備開幕，打著「媲美米其林三星的美食和服務」的廣告標語，吸引消費者上門；即將推出新建案的建商，以「獲獎建築師在本地唯一作品」做為廣告訴求，可以滿足頂級消費群眾追求時尚的需求。

另外，還可以再衍生出「百大系列」的概念。將100個相同性質的事物，整合並創造話題，像是「全世界100個一定要去的景點」或「20世紀不可不買的100張唱片」都是絕佳例子。

3.從「變形」的角度，發展靈感：

許多極富創意的產品，往往脫離它既定、固有的形貌，因此可以對顧客產生更具功能性和衝擊性的消費體驗。

前陣子，類似「卷軸」「摺疊」的發想和概念在市場上蔓延，像卷軸式的電子紙、卷軸型的鋼琴鍵盤、摺疊腳踏車、摺疊式耳機等。不僅在設計上獨樹一幟，同時也解決了占據空間的問題，在收納整理上提供極大便利性。

很多店舖經營者都致力於「增加新客戶」，想藉由吸引更多來客帶動業績成長。日本專業經營顧問富田英太提醒，這其實是一種非常危險的思維，正確的集客順序應該是先「提升回客率」，接著才是「招攬新顧客」，否則被宣傳或特價吸引來而的顧客，來一次就大失所望，不僅不會再次上門，甚至還可能對外反宣傳，造成惡性循環。反之，當顧客滿意，熟客就會主動介紹，新客自然不請而來。店家想要提升回客率，富田提出4個做法：

1.確定待客規範：大型連鎖店都會制訂待客標準作業程序，確保每位顧客得到均一的服務，但富田建議，店鋪數小於5家的小店，就不應過於拘泥。小店最大優勢，就是提供大型連鎖店做不到的專屬細心服務，店主應該要先將顧客類型徹底細分（如性別、年齡、身分、熟客、第一次來等等），然後與全體員工一起集思廣益，討論出對待不同類型顧客的不同方式，以客製化的待客之道，創造獨特魅力。

2.設定「感動的問卷」：很多商店都有提供顧客問卷，除了基本的顧客個人資料外，最常見的就是選項為「非常滿意」「滿意」「普通」「有點不滿意」「不滿意」的5階段評量表，但一般人基於面子，除非特別糟糕的情況，通常都圈選「普通」或「中上」。富田建議，應該將5階段量表改為「感動」「滿意」「普通」「不滿意」「不想再來」，才能更具體地傳達顧客意見。然後每個月依照「感動率」和「不滿率」設定提升和下降的目標值，思索改進之道，才能做到顧客的真正滿意。

3.顧客提醒工具：有時顧客不再前來，純粹只是「不知不覺就忘了」，尤其對沒錢打電視廣告的店家更是如此，因此，不時提醒顧客店鋪的存在非常必要。提醒顧客的方式有很多，例如介紹卡、會員集點卡、謝卡、簡訊、部落格等都是，其中對於常見的集點卡，富田建議店家應該依照顧客的來店次數變更卡片種類，例如「一般會員」來店超過一定次數就升級「VIP會員」。

他表示，如同信用卡也分為普卡和金卡，人們心理上對於繼續追求更高等級這種事情總是無法抗拒，懂得利用這層心理，可以讓顧客更忠誠。

4.舉辦店內活動：店家舉辦諸如周年慶或感謝季等活動，可以吸引顧客回流。富田表示，要舉辦哪些活動，應該在年初時就規畫出一整年的計畫，一來能提醒自己該多久以前開始籌備，免得到時場面混亂自砸招牌，二來也才有餘裕提早通知顧客，讓顧客排出時間參與，使活動效果發揮到最大。

虎頭蜂不是蜜蜂，而是一種會飛的巨毒昆蟲。它的體積約是一般蜜蜂的十倍大。虎頭蜂不採花蜜，而是吃肉的昆蟲，它的毒液與百步蛇相當。

有一次在高山切肉煮菜時，一隻虎頭蜂不慌不忙地停在菜砧上，用利牙咬下一大塊豬肉，然後又不慌不忙地飛走了。在山上最怕的動物就是虎頭蜂了，它的斥候偵探只要認為你有敵意，便會回巢去通報，於是群起攻擊。一個人若被五隻以上的虎頭蜂螫到，幾乎都是死路一條。每年登山客遇害於虎頭蜂的，與不小心「墜落山谷」而致命的可能不相上下。

【心得分享】

但是大家仍掉以輕心，因為虎頭蜂體積小，使得大家輕忽之。再者它是以「蜂」為名，讓大家產生「蜜蜂是勤勞可愛」的聯想，於是「美名化」的結果，讓我們對這種巨毒動物「不看在眼裡」。

擅於包裝的黑道政客，擅於包裝的黑心企業，擅於包裝的黑暗組織；其與虎頭蜂何異乎？

這年頭市面上有很多有關職場方面的書，什麼「即戰力」、「競爭力」，一大堆「力」，對一個可能身心俱疲，或要常常加班，甚至不知飯碗能否保得住的上班族來講，「幸福感」比任何「力」更重要也更有效！可是弔詭的是，大部分的上班族，總把金錢、名利、權勢，與幸福畫上等號，以為收入愈多、職銜愈多、地位愈高，就愈幸福。但是看看這些人，王文華開除自己的總經理、蕭裔芬離開鴻海，還有很多科技新貴返鄉當農夫，這些事實似乎在告訴我們，名利和幸福就像數學中的拋物線，在到達最高點之前，名利和幸福成正比，但是過了頂點之後，名利即使增加，但幸福感卻逐漸下滑。

幸福，不只有一種標準，不管你在失業中、加班中、留校察看中、黑名單中，我們可以去定義自己工作中甚至生命中的幸福！快樂工作的「秘訣」，在於能依自己的身心狀況來調整自己想要的幸福，欣然接受並坦然放下，這才是工作中的永恆喜悅。

不管是業務人員或業務部門，都可以利用「減法」與「加法」改造。剔除沒有效率的部分，增加高生產力的活動，兩者加乘的效果就是整體銷售力的提升。

拆解一名業務員一周的時間運用，劃分為拜訪客戶、處理郵件、參加會議、其他行政作業等項目，可以看出有多少時間是用在與達成目標有關，和多少時間的運用與目標無關。

要提高核心活動的效率，首先要減少非核心活動的比例。

當業務人員參加太多流於形式的檢討會議，該檢討的其實是業務主管或會議主席；當申報出差費用有太多繁文縟節，或是常出狀況的電腦系統讓人疲於應付，該檢討的就是行政部門或資訊部門，他們的改善將關係到業務人員能不能專心面對客戶。

此外，填寫例行性報表這一類的文書作業（paper work），應該儘量由業務助理來協助。寧可多增加一位後勤支援人員，也不要讓重複性的作業，影響了核心工作上的專注力與品質。

界定「核心活動」與「非核心活動」雖然是見仁見智的主觀問題，但只要問自己：「這一件事的投入，會不會為客戶增加價值？」就能定義出較為客觀的標準。

使用「減法」創造出更多時間後，下一步就是用「加法」讓它轉換成更大的效益。

一般業務人員若是在談話過程發現沒有立即交易機會，經常會手足無措，草率結束對話。想避免這樣的情形，就是手中要有數個替代方案，隨時準備轉移焦點至客戶其他產品的需求、其他部門的需求。

當客戶也沒有任何立即需求或問題需要解決，拜訪目的可以轉移至資訊的蒐集，例如：瞭解客戶的採購流程、年度計畫與目標等，做為未來業務開發策略的依據。

至於既有的客戶，也有許多增加業務活動綜效的空間。特別是每一次拜訪重要的大客戶前，應該先完整思考自己要和哪些人見面，涵蓋哪些售前、售中、售後的議題，以及非關銷售的任務，如：技術問題的討論、產業情報的交流等。充分利用每一次與客戶見面的機會，將業務活動的綜效極大化。

加法與減法是數字運算的基礎，如同銷售力的提升難有一步登天的捷徑，只有腳踏實地的基本功，以及貫徹到底的執行力。

Email往來已經是工作上最常使用的溝通工具之一，但對於email的處理方式，真是門大學問。

曾有一位員工收到內部一封mail後，好幾天都沒有回應，由於cc的list上有好幾個人，他的老闆看不過去，打電話問他為什麼遲遲不回email。

員工說寫這封emai 的人很負面，字裡行間有抱怨不滿之意，他不知到底該不該回，老闆一聽馬上給他一個觀念：除了類似For your information的mail不用回之外，其他的，不管是要求發表想法、表達意見的mail都要回應，回應的速度不能太慢，陳述時可以用比較客觀、正向的態度來表達。

【心得分享】

回應email是門學問，每封email的內容都無法預期，但是你的回覆卻是可以自己掌控的。工作中收到同事、客戶或是廠商的email，有時因為每個人用字遣詞的程度不同，常造成許多誤解，但是不論多難回的email，該有的回覆禮儀還是要顧及，態度婉轉而立場堅定，緩和的溝通協調，不僅為個人風度加分，也能讓事情朝完滿的方向解決。