偷懶或打混，乍聽之下都是職場上的禁忌，但日本知名人才培育顧問、暢銷作家松本幸夫卻認為，「擅於偷懶」的人，才是真正的工作達人。
松本幸夫指出，偷懶不全然只有負面意涵。「壞」的偷懶，指的是沒有做到自己該做的工作；但「好」的偷懶，則是指「用最小的勞力，換取最大成果」。
換言之，漫無目的或純粹出於個人私欲的偷懶，導致工作延誤，被責怪自是理所當然。但真正的偷懶高手之所以「偷懶」，目的是為了有效增加手頭上「可利用的時間」，好讓心力集中在自己最擅長、最能展現成果的事情上，所以不該自己親自動手的事，他們絕對不碰。
在《偷懶達人の超高效率法》中，松本幸夫提出了4個技巧，讓你只需要付出10%的努力，就能換得100%的成果，大幅提升工作上的投資報酬率。
1.工作太多？學會「情非得已」拒絕法
若是將上司臨時交付或中途插入的工作照單全收，勢必會被工作追著跑，無法掌握自己的時間；因此，偷懶達人通常具備高明的拒絕技巧：
（1）首先，他們會表現出很想盡一己之力、鼎力相助的態度，例如「我真的很想出手幫忙，只是⋯⋯」；
中午太陽當空，將兩株辦公室的植物拿到戶外去曬太陽，想說難得今天好天氣，平時這些植物都坐在桌上也沒什麼機會曬太陽。
沒想到下午去看的時候，一株的葉子變得懶洋洋，垂頭喪氣，另一株則變得更有活力，花開得更鮮艷。
【心得分享】
同樣的植物，照同樣角度、同樣等級的日曬，結果卻很不同。
這跟很多事情的道理很雷同。
同樣的一句話對不同的人講，各自的領悟和體會都不同；同樣一件事讓不同的人做，也會有不同的結果；很多事情，有許多不同的路可以達到目的地，對照到很多為人處事，道理都一樣。
「要改變你的狀況，首先必須改變你的想法。」《祕密》一書提出這個古老成功的秘密，不但改變許多人的生命，更締造百萬本銷量。將這本書引進台灣的圓神集團董事長簡志忠表示，打造一本暢銷書需要集合與貫徹很多環節和決心。然而，重要的是在經營的道路上，他始終秉持「不但要將一件事情做好，而且要做得更好」的信念，為公司帶來極佳的獲利。
出一本書 要過九個關卡
台灣有3,000多家出版社，每年出版4萬多本新書，新書出版的密度在全世界排名第三，其中暢銷書的比重並不高，圓神集團一年出版100多本書，卻經常選到暢銷書，包括《秘密》、《佐賀的超級阿嬤》、《千禧年》三部曲等。另外，最知名的還包括早年推出林清玄《打開心內的門窗》及有聲書，創造超過7億元營業額。
從事出版工作20多年的簡志忠指出，將一本書送到讀者家中的書櫃，要經過九個關卡，包括編輯、發行、行銷、書店，以及讀者的反覆考量等，過程並不容易。
而一本書要能打動讀者，必須思考以下幾個方向：書的主題、論述、讀者群設定、書名、封面、行銷企畫等。
打動讀者 用共同的語言
他分析，就書的主題而言，編輯首先要確認，想知道這個題材的讀者多不多，「10萬人有興趣，只能賣出1萬本」。其次是論述，也就是說故事的方法精不精彩，例如《秘密》的主題在市場上有上百種書籍。這本書的作者卻用很吸引人的方式撰寫。他說明，翻開《秘密》時，先讀到一位澳洲電視工作者，面臨事業家庭的絕境，當她的生命跌落谷底之際，偶然讀到一本古書，發現一個千古秘密。由於作者將題材說很有趣，吸引讀者一步步踏入其中。
接下來是讀者群的設定，「要很具體，書還沒賣之前，閉上眼睛就可以看到他們，包括讀者的年齡、男生或女生、時髦或對傳統價值抱持期待。」簡志忠表示，知道明確的讀者群，才能用適合他們的語言溝通。
書名則是讀者接觸它的第一眼。他舉例，知名作家林清玄曾在圓神出版一本書，原本提案的書名為《思想的天鵝》，他一再要求更改書名，某天林清玄從宜蘭返家的途中，看見夜色蒼茫、炊煙裊裊，腦中閃過《在蒼茫中點燈》一名。這本書因為名字取得好，銷量增加一倍。
「一本書若預計賣出6萬本，美編要做到能吸引60萬人的封面。」他也指出書封的重要性。
「企業唯一的社會責任就是利潤極大化。」這是諾貝爾經濟學獎得主梅爾頓‧弗利德曼（Milton Friedman）的名言。
外貿協會董事長王志剛解釋，「利潤極大化」就是創造一個商業模式，讓產品賣得出去、消費者滿意、通路有利可圖、企業獲利、合作夥伴有利可圖、供應商獲利，每一個環節都受益，成為一個完整又成功的商業循環。
但是光靠產品做得好，利潤就能極大化嗎？這可不一定！
中非的烏干達（Uganda），全國有750萬人口都是咖啡農，年產350萬袋品質優良的咖啡豆，一公斤的賣出價格是0.14美元。很多人工作一天的所得，還不夠買一個御飯糰。像這樣喊不出牌子的咖啡豆如果轉手到先進國家，變成有品牌的豆子，結果就不一樣了，它可以用每公斤25美元以上的高價賣出，利潤足足翻了178倍。
用腦子賺錢
90年代中期，台灣企業的角色從一個OEM（原始設備生產）的國家，慢慢成為ODM（原始設計製造）跟OBM（自有品牌生產）的國家，就是這個原因。因為台灣的代工產業逐漸意識到，企業在設計這一端所占有的利潤，比製造那一端多太多了，而品牌這一端又比光是只有設計這一端，占得又多。
台灣企業長期做為全球最佳的科技創新夥伴，以製造及研發能力做出高品質的產品，已經有了利潤的基礎，過去談品牌，是為了賦予產品更強的生命力，讓產品走向國際；未來談品牌，則是要進一步賦予產品靈魂，讓品牌能超越國界，在全世界落地生根。
走在天津街頭，捷安特（Giant）是當地家喻戶曉的「中國」品牌，因為捷安特在中國有四座生產基地，除了天津廠之外，還有江蘇昆山廠、上海巨鳳廠及成都廠。每年提供數十萬筆工作機會給中國人，領導階層又是黑頭髮、黃皮膚，消費者從童車開始，騎的就是捷安特，中國人怎麼也不認為，它是外國品牌。但它算中國品牌嗎？
捷安特在台灣還有一座生產基地，專門生產碳纖維、鋁合金等高價值車款，在台灣的市占率是第一名，年年入選台灣十大國際品牌。很少人知道捷安特在荷蘭也有基地，做的是登山車與全配備旅遊車的塗裝與組裝，是歐洲三大品牌之一。
行銷無國界
如果已經有了「品牌」，又有「通路」，這時可以做什麼？當然要利用通路品牌優勢，開啟「異業合作」大門，共創雙贏！
我為部門的異業小組，設定每年100家異業合作高目標，實際達成70家左右。然而，也不會為了達成數字目標，而來者不拒。在選擇異業合作品牌時，我們考量以下因素：品牌定位、品牌地位、合作意願。
品牌定位是首要考慮因素，合作對象的品牌形象要能強化我方品牌定位（或至少不衡突），夏慕尼訴求法式新香榭鐵板燒，我們尋求歐舒丹（L'OCCITANE）這類來自法國知名品牌的合作。
品牌地位是合作品牌的市場地位，至少要是市場上該類別的領導品牌，如此才能提昇我方品牌價值感。領導品牌不一定是市占率，也包括優質品牌形象。
合作意願就是要能你情我願，有時會遇到郎有情妹無意，結果是拖拖拉拉。因此，最好能選擇有行銷或企劃部門的企業，因為有共同的價值觀，較容易談成合作。
異業合作粗略分成，「我方提供優惠對方宣傳」及「對方提供優惠我方宣傳」兩種。近年來我們談成了BenQ筆記型電腦、Samsung手機、L'OCCITANE、L'ERBOLARIO（蕾莉歐）、花蓮曾記麻糬、嘉義老楊方塊酥、捷安特花東行程等合作案。
為了促成理想合作案，須有策略。先要準備好談判資料，包括品牌介紹、過去合作案例、能為對方做什麼，及這些作為換算成廣告費是多少。提供過去案例及成效，可促進合作意願，對方看到其他優質品牌也曾參與，能放心許多。
其次，鎖定對象後，不用急於聯絡，先找業界的第二或第三品牌，來練習自己的談判技巧，以及瞭解該品類的企業關心什麼、需要什麼！之後，再跟鎖定的對象接觸，成功率自然增加，縱使不成功，也已經有了備案。
如果合作的性質，屬於對方提供優惠給予我方，則要本著最大誠意，為對方的品牌、產品資訊，透過我方宣傳資源，提供最大曝光。如果能為對方創造銷售機會，在不傷害我方品牌前提下，也要努力為之。例如嘉義名產老揚方塊酥，在品田牧場嘉義店開幕時，提供3,600包給全台品田牧場分店的客人，在產品包裝中，同時放入了訂購單。
反之，如果是我方提供對方優惠，也要要求對方將我方的品牌及產品資訊，放在最顯著的宣傳位置。
想和有「奧瑪哈先知」之稱的華倫‧巴菲特（Warren Buffett）共進午餐的代價高得另人咋舌，但仍有人趨之若鶩地爭取機會。
願意花費鉅資與當代股神共餐者，應是認為在餐敘過程中，只要能獲得「奧瑪哈智者」提點，導正或頓悟一個理財概念，就能有「聽君一席話，勝讀十年書」的效果而值回票價。
人們在成長與學習過程中，不乏父母、兄姐、師長擔任人生導師，協助匡正行為、解決困惑。
但隨著年齡漸長，轉換角色成為他人導師後，卻易忽略自己亦需要導師協助導引人生的方向。
特別是進入管理領域的主管，在成功晉升後，易在心中建起一道自傲、自慢的高牆，將部屬、內外部顧問所提建言，摒除在這道名為「自以為是」的高牆之外，而形成思考的盲點。
主管可透過自省、自修等方式嘗試跨越高牆。但當管理的修煉由基層的戰鬥、中階的戰術，進階至高階的戰略學習後，有心精進管理能力者，則常發覺愈往上層，坊間可供參酌的參考書籍愈少，可供諮詢者亦愈少。
如果此時身旁能有位高階管理導師，能在自己被管理盲點遮蔽時，即時並一針見血地提點缺失，將有助於主管驅散遮在眼前的迷霧，領悟管理精粹。
修道之人力求悟道，也常追尋明師助己修行。《菜鳥沙彌變高僧》作者盛永宗興，即是由一位徬徨無助的叛逆少年，經老禪師的導引，終能悟道而成為大師。
世上不乏樂於擔任管理導師者，但真正精於管理之道，在主管出現管理盲點時，能將深奧的管理哲理，以淺顯易懂的方式指導後進，而收茅塞頓開之效者，則在少數。或許這就是「巴菲特午餐」總能拍賣出高價的緣故。
如果主管發覺，組織內的高階主管就是能引導管理修為的明師，那將是人生的一大福分。得常保與高階導師互動的機會，聽取其建言，以助自己徹悟管理之道。如果心儀的高階導師在組織外部，則可透過參與共同的外部組織，設法建立聯結。
6月4日傍晚，桃園下著傾盆大雨，市區展演中心卻湧入近2,500人。人群中有包括冠德建設董事長馬玉山在內的三十多家建商老闆和高階主管，以及慕名而來的年輕學子，人群冒雨前來，只為一睹日本建築大師安藤忠雄的風采。
台灣行婉拒採訪 全心與青年學子互動
去年傳出罹癌的安藤，已經2年未曾來台。此次來台，年屆70的他，要求盡量留下時間和體力，與對建築有熱情的年輕人接觸。因此，他婉拒所有媒體採訪，連主辦單位邀約的餐會，他也只到場15分鐘，簽書完即離場。
可是為了75分鐘的演講，他不但準備119張投影片，還留下15分鐘回答現場提問，最後，即便已經工作超過12小時，演講結束仍然耐心坐在舞台上幫學子簽書。
為什麼對年輕人如此熱情？回憶第一次來台，安藤曾告訴友人：「台灣學生的眼睛是亮的，我在日本已很少看到。」而台灣為什麼又會有那麼多安藤迷？這位建築大師自學成功的故事應是關鍵。
艱苦自學終成大師 希望用熱情感染下一代
安藤忠雄只有高職畢業，靠自學跨入建築領域，1997年，東京大學力邀他擔任建築系教授。回憶過去，安藤說，15歲因為大阪老家改建，看到木工師傅認真的臉，「我喜歡他們全心投入的感覺，」如今他也希望用同樣的熱情感染年輕一代。對那些希望自學成功的人，他在來台演講中，建議以下3堂必修課：
第1課》勇敢走入現實
若人生中追求「光」，首先要認真凝視眼前叫做「影」的艱苦現實。
安藤坦承：「自學是一條艱難的路，沒有同學可以跟我教學相長，是非常孤獨的，那時候我除了看書，就是看大量的建築。」23歲，他靠打拳擊存旅費，進行10個月橫跨歐、亞、非洲的建築之旅。安藤忠雄感慨，現在年輕人都靠網路認識世界，但他建議，年輕人要盡早「認識現實和虛幻之間有何差別，並且勇敢的走入現實。」
舍妹原擔任副總職位，因為公司結束營業而失業。
年剛半百的她，很難再找到相當職位的工作，失業已有1年之久，一度覺得好沮喪。最近，經朋友介紹，終於找到一份工作，沒有任何頭銜，薪水只有過去的一半，而且一個人要當好幾個人用。
以前，她在公司是運籌帷幄，用腦筋、嘴巴做事，現在則要實務操作，有些細節還得不恥下問，打電話去請教過去的屬下，實在是太久沒做這麼雜碎的事，剛開始忙得她有點吃不消。
但在她的堅持下，已經慢慢適應過來了，而且以她過去豐富的經驗，提供公司不少建議，也獲得老闆讚賞，年輕同事對她說：「老闆請到妳，真是賺到了。」讓她感覺好窩心，能得到肯定，再辛苦也是值得。
人要能放下身段，才容易在職場上找到第二春，也希望老闆不要忌諱聘用「老人」，請到就賺到經驗，而重新找到工作的人也要懂得感恩呀！景氣不好，給彼此一個機會吧！
自賣自誇是有點說不過去，不過我的工作速度確實是很快。第一個理由是因為我都盡量立刻處理上門的工作。
「工作要先決定優先順位再來處理」的方法確實似乎比較有效率，但是這是指有大量工作的時候。一般的社會人士不會有多到需要決定優先順序來處理不可的大量工作。以一般人的情況來說，如果有空思考優先順序的問題，立刻就著手處理多半會比較快速。就因為沒搞清楚狀況就將處理時間往後延，才會被貼上「動作緩慢」的標籤。
提醒自己 每天處理快一點
工作時要記住凡事都要快速處理。隨時記住要快速處理完工作和沒有這種意識的人，就結果而言，處理的速度會截然不同。
你是否努力想加速處理自己的工作呢？如果沒有，請你試著提醒自己多少加快一下步伐。如果訓練得宜，工作的速度就會加速。
舉例來說，有一項作業，處理起來一般要花上10分鐘的時間。如果我們的目標是加快兩成的速度來處理，那麼經過幾天或幾週之後，我們就可以達成目標。本來要花10分鐘的工作，現在只要8分鐘就可以解決了。
如此一來，以8分鐘的時間處理這項作業就變成是理所當然的。接著，我們又設下加快兩成的速度來處理本來要用掉8分鐘的同一項作業的目標時，很不可思議的，我們又做到了。就這樣，我們只要大約6分半鐘的時間就可以處理完同樣的作業，而這種處理的速度也變成理所當然了。
然後我們又以加了兩成的速度來處理作業，工作又順利地完成了。於是，當初要10分鐘才能處理好的工作現在就只要大約一半，也就是5分鐘的時間就可以了。
只要提醒自己要加速處理工作，處理工作的速度自然就會不一樣。
增加工作量 逼自己加快速度
你覺得幾歲結婚最好？
在今年的謝師宴中，我被隨機分到整桌都是女生的位子，同學們竟然問我幾歲結婚比較好？真是一個尷尬的問題。
我跟大家說，你們要先畫出一條自己的生命線，也就是由自己的長輩壽數來預估自己能活幾年。像是有一位學生說他祖母活到92歲，我說你可能有長壽基因，加上醫療技術發達，所以你的生命線可以畫到100歲。不過你不要太高興能活到100歲，而是要注意你60歲退休後還有40年要吃自己。
有人說，人走了銀行還有錢沒花完是件遺憾的事，但是銀行的錢花完後你還活著，卻是更悲慘的事。還有，健康很重要，因為你要玩到100歲，而不是癱瘓到 100歲。另一方面，如果父母有遺傳性疾病，你的規畫最好要及時行樂。
預測生命線長度是做生命計畫的第一步，不一定準，反正大多數預測都是不準的。這只是提醒你，每個人的規畫都不一樣，所以不需要偷看別人的答案。
我接著請學生在35歲的地方畫一個點，我說這是職涯規畫上很重要的點。企業通常不喜歡聘任年過40歲的基層員工，如果你們不能在35歲前升主管，就要有做等吃飯、等下班、等退休三等人的準備，也是一種快樂（不過是建立在老闆的痛苦上）。當然，如果成為主管，你後續的生涯較有可能更上層樓，是種快樂，也是責任。
接下來，我跟學生說，你要畫下一個結婚的點與生孩子的時間點，因為這都要花你的時間，如果你晚婚，生孩子的點就有可能遇到35歲，就我所知，有許多傑出的女性經理人，到了40歲才驚覺地說：「啊！我太忙了，怎麼忘了生小孩。」
當然，你也可以在45歲做一個記號，這個時間通常人們會進入人生下半場，開始反省人生的意義，開始重視工作以外的價值。50歲又是另一個點，代表開始思考退休的事，這不就是三十而立，四十不惑，五十知天命的幾個重要時間點的智慧。
老師喜歡把簡單的事情複雜化，同學問我幾歲結婚比較好，我回答生命線，來拖延時間並避開尷尬的問題。不過生命線的分析，應該對每一個人都很重要。
當然，人生的目的不只是工作與生小孩，畫出自己的生命線，才能做好自己的快樂規畫。
屏東潮州的阿倫潮州燒冷水，創立於民國54年，每碗賣35元，全年不僅不換品項，更是全年無休。
燒冷水者，即是剉冰底下的「粉圓、芋頭、圓仔」之類的食材，全部都是熱的。於是我們每口吃到的冰，都是既冰冷、又溫熱的特殊口感。它與「三種冰」的差異點在那裡？答案是「溫度」爾！材料的熱度就是它的特色。就因為溫度的不同，讓我們產生完全不同的體驗。
【心得分享】
人的溫度，就是指「好的態度」，有溫度的人，能熱化周圍的冷淡氣氛。
企業的溫度，就是指「企業的活力」，有活力的企業，才能讓公司永處熱情，避開寒冬。
「卡熱情？」這是說，我們要作個「有溫度的人」。
日本出版界總體來說狀況不佳，好像只有村上春樹的《1Q84》一枝獨秀，但仔細看還是有一些零星的火苗出現。其中，有一位沒沒無名的新人作家去年底出版的「青春小說」，竟在「企管」領域受到注目，銷售數在今年6月就突破90萬本（紙本書和電子書一併計算）。據一家書籍代理商調查，它在2010年上半年暢銷排行榜裡名列第三（第一名是《1Q84》第三集）。這個成功案例隱藏著什麼樣的創新因素？
這本書的書名是《如果高中棒球隊的助理小妹讀了杜拉克的「管理」》，但封面是由一個知名「萌系」畫家所畫的女高中生插圖，乍看就很像以中學生和御宅族為取向的「輕小說」，也就是以10多歲的國中、高中生的少男少女為主要讀者群取向，通常使用動漫畫風格作為插畫的一種娛樂性文學作品。
女高中生師法管理之父
此書文體淺顯易懂，一般高中生也容易閱讀，情節也不出乎年輕人小說常有的簡單成功故事──東京郊區一所高中的弱小棒球隊，以一個成員的行動開始提高實力，為參加「甲子園」全國比賽拚搏。甲子園是日本高等學校棒球選拔大會，日本高中棒球隊採一縣一校方式（只有東京和北海道有兩校）。
特別的是，這個故事基於「現代管理學之父」彼得．杜拉克所寫的企業管理古典名著「Management（管理）」組成。主角是在棒球隊裡擔當雜務的一個女高中生，有一天出乎意料地碰到這本書，想要把其內容適用於棒球隊的經營，經常引用《管理》內容，對他們隊的每個活動加以考察，像是「我們的『顧客』是誰？」、「我們怎樣進行『行銷』？」、「如何提高鍛鍊的『生產性』？」「我們『創新』的要害在哪？」這些情節包含一般上班族也可以學的「企業管理」訣竅。
到底女高中生和杜拉克是透過什麼緣故連接起來的呢？關鍵是「manager」這個詞在日本的獨特用法。這個詞，英文本義為企業經理或管理人員，以及棒球隊、足球隊等「總教練」。現在日文中也有不少企業用此來表達管理人員，但在運動領域，向來就指完全不一樣的意思，就是隊員當中一些不參加競技而專從事多方面雜事的人，像是準備練習預定、記錄比賽結果、還有照料競技員身邊的事情。
企業經營vs.青春小說
在日本很多學校運動隊有傳統由女學生擔當這個「manager」工作，接近一種「氣氛製造者」，炒熱「氣氛」讓大家融入情境的那種作用。這部小說的主角就是所謂的「女子雜務員」，她首先誤以為杜拉克的《管理》一書是運動隊manager的參考書，就熱情開始學習。
作者岩崎夏海原從事一些電視搞笑節目的企劃工作，後來參與女子偶像團體AKB48的製作。兩年前，他在部落格初次提到日文和英文manager含義差距，並寫到「女子雜務員學習杜拉克」的構思，讓一家經濟雜誌社對此感興趣，實現出版了。這樣看來，這本書也可謂是網路社會的一個產物。
「企業經營」和「青春小說」這個意外的混搭，應該含有為創新不可缺少的因素。例如相機手機第一次問世時，不少人無法想像如何活用它，但結果分別為相機和手機帶來了巨大衝擊，開創了全新的需求和技術革新：不但提供消費者隨手拍的樂趣，更刺激數位相機相關光學鏡頭等零組件技術發展。而在手機方面，圖片和動畫這些溝通媒體加入了個人通信，激發了通訊技術的快速升級。凡是這種「意外混搭」都隱藏著為創新的某些原動力。
微軟創辦人比爾蓋茲（Bill Gates）曾說：「不會游泳的人，就讓他沉到水底。」這句話用來警惕商場上的不進則退、弱肉強食，真是貼切且深具意義。但是這個現象發生在業務團隊的時候，卻是讓人感到心有戚戚焉。
有一位年輕朋友通過了層層篩選關卡，終於如願進入一家台灣知名的科技公司業務部。在校表現優異但是沒有業務經驗的他，在新進公司的前一個月，竟然就在獨自摸索中度過。
甚至到職一年後，唯一受過的教育訓練是幾堂產品技術的介紹，業務主管沒有提供任何業務專長的訓練，理由是公司沒有這樣的資源。
運氣不好的業務新人，遇不到有能力又願意傳承的前輩，就在跌跌撞撞的過程中，如同游泳技術貧乏的初學者，沉沒在海裡。恐怕這是很多公司的業務部門，高流動率下的真實寫照。
諷刺的是，讓業務新兵陣亡的，是來自組織的內部因素，不是來自市場的外部因素；業務主管歸因於部屬的「抗壓能力」有問題，真相卻是公司的「管理能力」有問題。
亞洲企業在「行銷」（Marketing）領域的發展與成就，原本就落後於歐美的品牌企業。「業務」（Sales）相關的理論與技巧，更是少有人將之系統化、結構化整理，成為一種可以傳授、學習、應用與進化的學問。
然而近幾年在行銷逐漸成為「顯學」之際，業務也發展出許多可以廣泛運用的觀念。完整的「業務知識體系」包括：市場分析、客戶開發、客戶管理、銷售業務管理、銷售團隊管理、銷售觀念與技巧、銷售預測、產銷協調、帳款管理、售後服務、客訴危機處理等。
如果這些經常有人「沉沒」的業務團隊裡，有教育訓練的規畫和專業講師的協助，就會像輔助浮板和救生教練一樣，不知道可以改變多少溺斃的案例，轉而培養出一個個長泳健將。
相反的，當團隊成員缺乏生存必備的業務技能，不斷「沉沒」在市場與職場中，其實真正沉沒的是主管的領導能力，以及整個組織的競爭力。
身為主管，若手上有一員大將，豈不是很開心的事嗎？既可以分憂解勞，還可以讓主管沒有後顧之憂呀！一位在工程界服務的陳經理卻說：「沒想到一位條件非常優秀的人才，反而造成我更多的困擾。」
當初從網路徵才找到這位優秀的員工，陳經理自認找到「便宜貨」，因為來者曾經在某大企業擔任高階主管，不論學歷和經驗都很到位，卻因為金融海嘯，公司大整頓，他被裁掉了。面談時，這位大將謙虛誠懇地侃侃而談，也表達決心追隨陳經理，把分內事做好。
試用階段，一切算OK，陳經理看出大將進退有據，公司同事也對這位「資歷深、身段軟」大哥級同仁表達善意。
打亂公司原有默契 管太嚴招來抱怨
手中有了大將，陳經理開始放心多安排自己外地出差的任務，這期間大將也升到副理職務。
關鍵來了，開始有些部屬在陳經理出差回來後有抱怨，抱怨什麼呢？
原來大將副理管太嚴了。
舉個例子，工程界的工作有時要到工地監督，有時需要和廠商打交道，過去陳經理體諒部屬們沒有功勞，至少有苦勞，所以對下班時間沒有一定要求「打卡」。然而，大將副理在陳經理不在辦公室的時間嚴格要求，不論同仁身在多遠處，都要趕回辦公室打卡，才能正式下班。
大將副理的立場很明確，他認為：主子不在，我有責任把一切搞定。不料，卻把公司原來的生活秩序打亂了。
也有人抱怨大將副理講話的口氣很差，總總這些，讓陳經理決定殺殺大將副理的氣燄。
大部分的企業賺了錢後，開始做公益，卻也有不少企業是在做公益的過程中，發現新商機。
「美，從彎腰做起」，19年前鍵山秀三郎推動清掃活動，成立「日本美化協會」，吸引日本義農味噌公司社長田中正志參加。他表示，十年前加入日本美化協會活動，最初是因為蓋工廠的過程不順利，希望透過清掃凝聚員工向心力。在過程中他經歷了員工漠視、有條件參與，以及樂在其中等階段。
田中正志指出，員工參與清掃後，蓋工廠的工程逐漸順利，並且意外地讓公司業績獲得成長，員工也懂得珍惜工廠的機器等設備，「設備的使用年限增長了。」義農味噌公司主要商品是醬料，參加美化協會後，也致力透過提升農家獲利及培養產地品牌知名度，去年該公司醬料類營業額較前年成長50%。
鍵山秀三郎創立美化協會的目的，是希望人們在清掃廁所中磨練心志。他表示，藉由清除一般人都討厭的垃圾，在彎下腰撿拾清理的過程中，美化環境的同時也美化自己的身心靈。
他推動的協會八年前進入台灣，目前全台已有58個分會，包括企業、學校、政府機關等都來響應，迄今已有6.5萬人次參與清掃。
國際精品GUCCI則是與聯合國合同基金會（UNICEF）合作，六年前開始捐助UNICEF，希望能夠協助非洲馬拉威戰亂中的孩子，讓他們得以接受教育、喝乾淨的水、吃飽肚子、獲得醫藥補助，截至目前為止已捐助超過800萬美元。
GUCCI創意總監Frida Giannini親自到非洲探視兒童，八年後，她發現自己的心漸漸地被這些孩子改變。結婚多年、沒有小孩的她，開始關心兒童議題，並發想設計童裝。
最近GUCCI童裝系列已完成設計，她以GUCCI經典泰迪熊商標作為象徵，為0至24個月的嬰兒，以及二到八歲的孩童設計新的系列，包括服飾、鞋子、圍巾、皮帶、毛毯等。
GUCCI的童裝系列將於11月於全球問世，只在GUCCI直營店及全世界精選的特定百貨公司銷售。GUCCI童裝上市後預計將替GUCCI創造更多營收。
隨著夏日將進入能源使用高峰，7-ELEVEN也在今年4月發動環保減碳愛地球的綠色行動。民眾將廢電池及廢光碟片送到7-ELEVEN門市，每500公克除了可以兌換統一科學麵或七七巧菲斯外，更可以當成購買商品時的抵用金，例如廢電池500公克抵8元，廢光碟片每500 公克抵5元。
天仁集團創辦人李瑞河，將台灣茶葉冠上品牌走向國際，並建立全省茶行連鎖經營模式，早期開店時，他曾透過觀察釣魚池的消費行為，悟出一套經營哲學，而他帶兵要帶心的哲學，也是日後創造茶葉王國的重要關鍵。
30年多前，李瑞河為了選擇茶行開店的地點而傷透腦筋，當時他的選擇有二個，一是在競爭激烈的台南市開店，二是避開台南市這個茶行一級戰區，轉戰到台南縣的佳里或麻豆開店，因為這些地區並沒有茶行進駐，競爭對手較少。
正當他為開業地點拿不定主意時，正巧經過一個兒童樂園，這個兒童樂園旁有兩個大小不同的釣魚池，大魚池冷冷清清幾乎沒人釣魚，小魚池卻擠滿了人，一位難求。
李瑞河發現，小池魚因為魚多，不斷有人釣到魚，所以擠滿了釣客，而大池魚少，所以大家都放棄在大魚池釣魚，拚命往小池子擠。
此時他領悟到，大魚池就像是佳里或麻豆，雖然沒有競爭對手，看起來可以發揮的空間很大，但喝茶人口稀少，就像池子大裡面卻沒有魚一樣，在這裡開業就會「釣」不到顧客。而台南市就像小池子，即使競爭的釣友多，但池子裡魚多機會就大，於是他毫不猶豫，馬上決定在台南市開業。
李瑞河重用人才的管理模式，常使集團員工感動。一位天仁集團高階主管表示，李瑞河創業時非常照顧南投的鄉親（李為南投人），早期企業成員大部分來自南投，其中不乏他的親戚，讓天仁創業初期，員工充分發揮高向心力與忠誠度。
李瑞河對員工照顧就像家人一般，他曾經親自為生病的員工買藥，甚至安排相親。他曾投資某企業，最後雖然倒閉，但他並沒有多責怪五位主要的管理者，反而調回集團繼續重用，並給他們更多機會，最後這五位管理者也成了天仁目前的「五虎將」，為企業貢獻良多。
李瑞河很早就開始實施股權開放制度，讓天仁的門市經理都能以低利貸款方式取得門市30%股權，這種與員工共創財富的管理哲學，也是天仁集團能永續經營的關鍵因素。
幫老闆敲了一個雜誌的專訪，中間主管事先要求記者早半小時到，因為考慮老闆的會若提早結束，可以馬上接上來採訪。
雜誌社請了主編親自出馬，到了採訪地才發現，正式採訪時間是半小時後，當場非常不高興，聯絡的同仁也很不好意思，因為不管對哪一方來說，時間都是很寶貴的。
【心得分享】
無論在什麼場合，常常不自覺有老闆大頭症，老闆的一切都最重要，跟他合作的人只能配合；但往往很容易就造成不尊重對方，或讓人有負面的觀感。
雖然有很多事情牽涉到老闆就會變得很難拿捏，但只要事先溝通，相信仍會有較完美的解決之道。
從四張桌子、幾位員工開始，30多年來透過生產及策略性併購，發展到全球近萬名員工；成霖企業董事長歐陽明，沒幹過黑手、從微型企業起家，打造出亞洲最大的水龍頭製造大廠。
成霖也是台灣第一家在海峽兩岸掛牌上市的企業，旗下擁有13個自有品牌，其中Danze於2008年獲選為台灣第16大國際品牌。
勇於挑戰 團隊成長動力
成霖從小公司成為跨國大企業，成功的秘訣在於不斷創新求變。「非變不可，求取變化是領導力的核心。」歐陽明表示，外在環境不斷變化，每天都在面對競爭，企業一定要創新。「不確定性是經營企業永恆不變的事。」他樂於接受挑戰，並視挑戰為團隊成長的動力，他笑說：「團隊克服挑戰後有成就感，還可以獲得獎勵。」
成霖創立時為小貿易公司，90年代初赴大陸設立品牌代工廠，並發展自有品牌，2003年起透過全球策略性併購、拓展國際市場，2003年買下美國老牌衛浴廠Gerber，2006年併購歐洲專門供應浴室、廚房和各式家庭裝修類家電的PJH集團，將觸角伸向北美及歐洲。
併購讓成霖由區域企業，躍升為跨國際公司，在人才管理上，他分享道，管理國外菁英階層不是容易的事，「北美CEO是名牌大學畢業、經歷及閱歷豐富，用英文和他談規則，要他做事，他會做嗎？管理歐洲人，英國腔比美國腔更難懂。」他說：「擔任領導，要見他所未見，談他所不懂，引導他們一起發展創意。」
管理跨國公司，成霖還有一套內部作業流程。歐陽明表示，公司每三年會訂立策略，每年在不同的國家舉辦策略會議，勾勒策略地圖，每年調整內容，包括財務、客戶、內部學習、人力資源等。而在各子公司授權部分，分為事權及金權，事權部分，若列為「規定」的事項必須由董事長決定，「標準」由主管決定即可。金權的部分，50萬美元以下由CEO決定，50萬美元以上必須他拍板確認。
溝通風格可分為親和型、表現型、分析型及駕馭型等四種。
親和型的人，呈現出來的態度是合作、支持別人、給人溫暖，其給人的印象是誠懇，個性優點是有耐心，對於組織相當的忠誠。
表現型的人個性率真、外向，具熱誠感染力，說服力強，喜歡有趣的事。
分析型的人個性則較為嚴肅，一絲不苟，而且謹慎小心，作事情按步就班，分析推理力強是其特點。
駕馭型則個性獨立，坦率、果決、實際且講求效率，許多企業主管的風格以這類型居多。
許多朋友對此感到好奇，常與筆者討論現今的許多企業家，究竟誰是屬於什麼樣的風格？希望藉此找到一些共通的特質，以分析許多企業主的決策行為。要回答這個問題並不容易，根據個人的理解，大部分的人四種風格都有，只是哪個風格表現比較凸顯而已。
例如Apple的掌門人Steve Jobs，瞭解其在企業內行事作風的人，可能會認為其是駕馭型，因為其管理公司或訓誡屬下時滿有想法（大部分的老闆都有明顯的駕馭型溝通風格，只是局外人平常沒有機會看到這些面向）。但在對大眾或客戶時，他的整體表現則較屬於表現型。也表示說，一個人在不同場合或面對的溝通對象不一樣時，溝通風格可能會有所改變；而且觀察的角度不同，其溝通風格也可能不同。
若真的要歸類不同企業家的溝通風格，或許可以從他的一些想法與發言來分析其可能的類型，以下是筆者粗淺的觀察：
首先是親和型的企業家：奇美集團董事長許文龍可為代表，他的幸福企業理念，是大家所欽羨的。他曾經提醒年輕人，「跌倒了不必急著站起來，四周找找看有什麼可以撿的，再站起來！」教誨提攜的心情溢於言表。
統一集團董事長高清愿也有如此的形象，他最親和經典的話語是統一的經營理念，「三好一公道」，即品質好、 服務好、信用好、價錢公道。
要看一個人的前景，就看他「從下了班到上床睡覺之間做了什麼」。有人下班後加入社團持續學習，也有人窩在電視機前什麼都不做，長久下來，有學習習慣的人，必定可以在職場上取得領先。
是否還記得大學時代玩社團的感覺，大家為了相同的興趣或理想聚在一起，分享單純的情誼，很容易交到一輩子的好朋友。出社會後，愈趨複雜的利益關係，難免阻隔了心與心的真誠互動，在職場上結識的人脈，很難成為真心扶持的朋友，不免教人有些許無奈。
但是，誰說上班族不能玩社團呢？事實上，你我身邊就潛藏著各式各樣新鮮有趣的社團，比起校園裡的社團，組織更具規模、學習內容更豐富，再加上成員都是來自不同的產業，這種跨領域的交流，往往能激盪出無數的火花，大大延伸了人脈和資訊的觸角，讓許多人一參加就欲罷不能。
擴展人脈 跨業學習
雖說是「玩」社團，但是對於部分工作者或專業經理人而言，他們選擇加入的社團，這可不是一夥人聚集在一起說說笑笑、吃喝玩樂而已，而是希望藉由群體的力量與智慧，讓自己在真誠又輕鬆的互動下，既能夠保有學生時代社團活動的單純氛圍，又能夠「寓教於樂」，拓展自己的視野與人脈。
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