目前分類:另纇財富 (1760)

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每次跟人說我很內向時,都會引起一陣大笑,大家都不相信,我真的很內向。

要瞭解一個人每天在做什麼、重視什麼、有什麼朋友、快不快樂等等,是可以分析的,我稱之為快樂工程之「時間使用研究」。

你可以先畫一條線,標示著一天24個小時,分析一天下來你都跟誰在一起?在一起多久?做什麼?以及這種相處的品質好嗎?你快樂嗎? 如果你最常與某些同事或家人在一起,最好能想辦法增加相處的品質,這樣才會更快樂。

我畫了一條自己的時間使用分析線,發現大多數時間竟然都是獨處,自得其樂。我獨處的功力驚人,有回在泰國轉機等了12個小時,一隻筆一張紙就可以度過,一點都不覺得久。生活除了獨處,就是與學生討論功課,開開學生玩笑來緩解學生怕老師的情緒,也很開心。

也有很多時間是在業界演講或是主持論壇,我不喜歡嚴肅的上課與演講,許多時候演講與主持論壇是我的休閒活動,自己玩得有趣,聽眾也覺得開心。大家看我很健談,認為我很外向,但是我的時間使用分析顯示,我大多的時間都在房間裡獨處,很少找朋友串門子,更少閒話家常。

我覺得這有點不太正常。

現在幾位比較要好的朋友都是學生時代就認識,當時一起聊得都不是正經事,而是一些沒有營養的閒話家常。上了班,因為時間緊湊,與同事聊的幾乎都是工作相關的事,關係反而沒有學生時代的朋友來得親。年紀漸長,漸漸發現所有事務性的任務都會過去,只有朋友關係會存到永恆。以前覺得打屁聊天浪費時間,現在卻認為是維繫朋友感情的重要活動。

如果我把快樂工程之「時間使用分析」的時間幅度拉長到一整年,來檢視自己在社會關係的時間使用狀況,就會發現我在社會關係上更內向。

我有許多新朋友、老朋友、家人親戚、學生老師、同事長官,但整年下來卻都沒有規劃與大多數的人閒話家常的時間,所以這些關係就如同骨質疏鬆症的骨質一般,逐年流失。

交朋友是快樂的,也要花許多時間,有時不去聯絡這些社會關係是怕打擾人家,殊不知朋友也是有同樣的想法。兩個無聊的人都想找對方聊天,但是同時都怕打擾對方,結果是各自繼續在自己的空間中獨處。

目前「臉書」風行讓老朋友之間找到一個好像不彼此打擾,又能溝通訊息互動的機會,這也要花時間。有人說,時間要浪費在美好的事物上,畫一條自己的時間使用線,說不定浪費一些時間,約朋友出來打屁聊天,生活更加美好。

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職棒比賽中,最令防守方扼腕的狀況,是攻擊方打擊出不營養的小飛球,卻說巧不巧地在三位防守球員中間落地。

此時,若有球員奮不顧身地撲身接球,不過卻無法接到球,反倒讓球滾至更遠的地方而失掉更多分數。究竟,總教練該獎勵此球員「勇於任事」?還是責備這位球員自不量力而誤事呢?

職場上,權責不明確的三不管「灰色」地帶,通常不會是企業主或高階主管眼中的核心任務。若為攸關成敗的關鍵職責,早就明確地收編至某單位職務的工作說明書中了。

各單位在原本明確賦予的權責重擔之外,是否再投入額外的寶貴資源,主動去處理灰色地帶的問題,端視企業高層看待此事的態度及所引導的組織文化。

職棒場上,若總教練傾向獎勵球員們撲救險球的行為,則將引導球員們更積極地鍛鍊身手,全力撲救任何有機會攔截下來的飛球。

若總教練要求球員應量力而為,並責備球員輕率的涉險動作,則球員的防守態度將趨於保守。只要沒有百分之百把握能截住的球,寧可放棄而讓它落地。

同樣地,若組織文化鼓勵勇於承接並解決三不管地帶的問題,則如同美國前總統杜魯門的座右銘「最後責任止於此(The buck stops here.)」,組織成員面對權責不明確的問題,將主動積極地解決而不再將問題往外推。

如果高層看待三不管地帶問題的態度,是解決了不會有太多的掌聲,但搞砸了則須追究責任,則組織成員對應灰色地帶的任務,必然忽略而不處理,待問題擴大後,再由高層核示權責單位,設法善後與解決問題。

此種組織文化的風險,在於未能防微杜漸。當問題如星火燎原般鋪天蓋地而來時,組織得耗費大量的時間與資源,才能平息紛爭。此類威力強大的問題,起初彷如冰山的一角,乍看之下沒有太大的威脅性,但深究其中,則可發掘出牽動整個組織制度面或管理面的議題。

但在保守的因應文化下,組織成員多冷漠以對或採敷衍茍且的「鋸箭法」,不願耗費資源探究灰色地帶的議題。

想引導組織成員積極處理三不管問題的企業高層,除了肯定各單位額外投入的資源之外,尚需擬定一套定期檢討三不管問題的機制。

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曾經有一位同仁提出辭呈,他的理由是「我的會議太多,沒有時間做自己的事」。上班族都會有這種現象:在同一家公司待愈久,工作量愈多。

發生這種情形,有兩種可能:一是當事人自我要求過高,做每件事都鉅細靡遺;二是主管的要求或過於量化的KPI(關鍵績效指標)。例如:企劃的同仁很用心,每月都策劃了新的行銷活動;設計師很努力,把每個空間都擺放了裝置品;公司要求每年都要有新產品上市,最後連有多少產品、哪些產品賣得好或不好,也搞不清楚了。

經營品牌也一樣,就如同人們的工作,時間一久總是會堆了一些多餘的雜物,因此每一段時間都應該進行大掃除,把多餘的東西清出來,讓事情變得簡單,才容易成功。

日用品巨人P&G及Unilever,十年前進行了品牌及品項的簡化工作,從數以千計的產品,減少到500個左右。無獨有偶,直銷業的龍頭Amway,1994年台灣的營業額雖已達到72億元,然而兩年後如溜滑梯般只剩下33億元,除了過於仰賴銷售組織,且在大陸開放直銷業,造成台灣人才出走,另外一個重要的原因,就是過於膨脹產品線,忽略了品牌經營的重要性。

Amway的產品線,在高峰時曾達到1,340項,從馬桶座、兒童玩具、套書到相本等無所不包。過於複雜的產品線,導致消費者無法辨識Amway核心價值以及品牌利益,意識到品牌失焦的嚴重性,Amway大幅度簡化產品,最後只留下大約500個品項,並於2009年重回74億元的龍頭地位。

名設計師陳瑞憲曾說過:「愈簡單的東西愈清楚,愈清楚的東西愈有力量。」上述的例子應證了這個簡單的道理。

因為簡單而成功的例子,國內外比比皆是:就產品而言,紐約知名牛排館Peter Luger,靠著一塊Porterhouse牛排,紅了124年,成為到紐約不可錯過的餐廳。

就菜單設計而言,王品集團旗下品牌,幾乎都以單一套餐設計,讓消費者容易點餐,達到點餐與服務更順暢。

就價位而言,爭鮮的產品品項雖然很多,早期以成本及菜色價值訂價,分別有30元、60元、90元,後來也一律改為單一訂價30元,不僅管理上容易,顧客用餐也不用盤算哪一道較便宜,不知不覺反而吃了更多。

就行銷而言,從概念、標語到促銷辦法,都要簡單。如果一個行銷活動,無法用一句簡單有力的話,清楚表達意思,引起消費者的興趣,那麼這個行銷活動肯定不會成功。

品牌管理要化繁為簡,簡單才易成功,人們卻容易忽略。

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看人力銀行的求職職缺找工作時,你第一眼會注意哪些條件?

除了學、經歷限制與要求之外,大多數人應該會看一眼年紀限制吧(好吧!剛畢業的社會新鮮人可能不會,但是過了30歲,很少人不會看一下年紀)?

年紀越大,投履歷應徵工作愈困難,特別是應徵基層工作,更是難上加難。一般來說,企業對基層工作的年齡限制,最遲為35歲。也就是說,過了35歲還想找基層工作,非常困難。

工作其實有保存期限的。雖然青春無敵,但是人不會永遠青春,在青春小鳥一去不回頭之前,得利用有限的時間找到自己想要/喜歡/適合且有能力投身其中的工作,拿出實績向老闆證明,聘用自己沒有錯。

人力資源專家也說,35歲是求職/轉職的分水嶺。一個人如果在35歲以前沒能找到穩定的工作/產業,並且闖出一番成績,恐怕35歲以後,別說想要轉職不容易,轉換跑道更是困難,就連待在公司裡想要往上升遷,都有一定難度。

趨勢創意人詹宏志一輩子換過不少工作,從報業、出版,到音樂、網路、寫作,詹宏志不斷換公司、換產業,但是新東家都欣然地接納了他,不因考慮其年紀,因為,他端得出讓人驚艷的實績。

其實,無論做什麼行業,都能夠愈老愈吃香,只要你的履歷表能夠隨著你的年紀的增長而變長的同時,不是只有工作過的企業名單變長,還有你在業界所創造的實績,同業或合作過的對象對你的工作態度、能力的肯定,都樂意幫你的履歷表背書,那麼,無論年紀多大,都不用擔心自己太老,老到想應徵的企業不想用你。

工作人怕老,其實不是因為工作本身的條件限制,工作人自己的能力與成績,正是抗老最好的證明。



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你怕麻煩嗎?相信很多人被這麼一問,都會舉手承認。無論是工作還是學習,甚至是從打掃房間到健康管理,對於任何「應該做的事」,幾乎所有人都曾經這麼抱怨過:「啊~真是麻煩!」

但應該也有很多人跟我一樣,明明怕麻煩,卻不自覺的盡做些「自找麻煩」的事。例如,東西亂丟的結果,就得花費更多的時間、心力尋找。如果你也是這種「自甘墮落型」的怕麻煩,那麼,本田直之的《怕麻煩的背後有金礦─讓你獲益無窮的55個小動作》,將能幫助你脫胎換骨,進化成「未雨綢繆型」的怕麻煩者。

身為暢銷商業書作家兼成功實業家,本田直之不諱言自己怕麻煩,甚至還鼓勵大家要當「超級怕麻煩」的人?關鍵在於,他洞悉麻煩事發生的本質與機制,並且徹底發揮怕麻煩的本性,因此能在小麻煩釀成大災難之前,便一舉根除。

怕麻煩 所以要建立目標

人生和旅行相同,你需要在有限的日子裡,享受最棒的時光,所以必須建立「目標」。你無須想得太複雜,只要和出國旅行一樣,單純的決定「目的地」,也就是「自己想變成什麼樣的人」就可以了。

當你訂出目標,自然就會知道自己該做些什麼事。你也會知道,為了不引起不必要的麻煩,你該對自己下多少的投資。無論是工作還是人生,只要把它當作出國旅行來思考就可以了。

怕麻煩 所以要多聽少說

和別人見面時,把自己說話的量控制在二至三成左右,盡可能多聽對方說。理由很簡單,因為聽對方說話,不僅能有所收穫,也不會因為多話而造成損失。

即使你有五花八門的話題,再怎麼能言善道,但是,光是自己說,沒有辦法為自己累積任何新資訊。當個傾聽者,不僅能獲得新資訊,也可以知道不同的見解,可以說是讓自己增廣見聞的好方法。

怕麻煩 所以要維持動力

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學說話就是學做人
       為何要談「說話」?蔡康永開宗明義點出:「貴人不一定能改變人生,外表不一定會決定魅力,但生活種種:報告、開會、道歉、要求加薪、演講、傾聽訴苦,都只跟一件事情有關,就是你會不會說話,你有沒有能力去想像,聽你講話的人是什麼心情,想聽到什麼。」
       蔡康永強調,說話不只是「術」。從小在人情世故複雜的大家庭成長,他覺得,「透過研究說話,你會比較根本的搞清楚自己跟別人的關係,搞清楚自己跟別人在想什麼,還有,最重要的,自己到底是一個什麼樣的人。」用一句話來歸納,就是:You are what you say(你怎麼說話,決定你是誰)。
       他的理論是:說話形塑自我。說話謹慎,或注重說話品味,才能因此成為謹慎或有品味的人;嘴上愛抱怨,久而久之也將愈來愈像「怨女」。說話既然決定你在人生中扮演的角色與命運,當然要在乎。連帶地,他詮釋「說話之道」時,也從人性出發。
       以《康熙來了》為例,「大家一定覺得《康熙來了》是挖人隱私的節目,希望來賓說愈多愈好。錯!其實我最常做的事,是在保護、阻止某些人說得太多。」有時來賓在現場失控「爆料」,蔡康永就會帶著小S設法把話題引開。難怪小S在他新書推薦序中說:「做自己跟沒禮貌常常是一線之間,」形容蔡康永:「跟他聊天絕對不會被刺傷,還會被附加的一兩句小誇獎逗得心花怒放,又感覺真誠不滑頭。」的確,蔡氏風格就是慧黠、世故、貼心,但不尖酸刻薄。
       所謂「會說話」,是不是常要昧著良心,說些虛偽的話?蔡康永露出促狹的眼神,「是虛偽一點好,但說不上昧著良心吧!」生活中,面對諸如「我最近是不是胖了?」、「我新剪的髮型如何?」這類問題,大可毫不猶豫的回答:「不會呀!」、「好看極了!」多稱讚別人讓聽者開心,並無損於「良知」。

故事永遠比道理吸引人
       除了不傷人,要把說話變成自己的特色,進階版還得做到學會「說故事」。蔡康永認為,很少人會被道理說服,都是被故事吸引:「我想這跟人類原始的生存之道有關,原始人也是靠著故事的講述來傳播生存之道。」
       一個好故事,會讓聽者忍不住問:「後來呢?」要不就是:「怎麼會這樣?」要練習這種「懸疑式」說話,可沒事多找朋友練習,例如在每個段落稍作停頓,若對方一直問:「後來呢?」那表示成功了;若對方不斷分心,就該換個方式說故事了!

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在森林防火巷上,因為沒有任何的樹木,所以這片土地變成草本植物的天堂。其中以春天發芽的蕨類最為積極。

「春蕨」從土裡迸出,是一種很翠綠的嫩芽,所以野生動物們都爭著吃它,幾乎有一半以上的嫩芽,在出土的第一天便被動物們吃掉了。於是春蕨只好用人海戰術般的「萬箭齊發」,長出遍地都是春蕨的芽來,然後再逼自己一夕之間成長。因為大約二天後,就有50公分的高度,葉子也長出來,動物就不愛吃了。

【心得分享】

逼自己用最快的速度「成長、成熟、自主、獨立」,難道不是我們在社會上避免被淘汰的求生方法嗎?

你有春蕨的求生術嗎?


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當我還是小職員時,有時會因故挨主管責罵。當時認為主管不問明原委就一頓責備,非常不近人情,亦不體恤及尊重部屬,所以暗自發誓,將來若成為主管,絕不會這樣。

兩年後,我升任主管並擔任部分教育訓練課程。在上課前,負責場地布置的同仁,會先幫我泡好熱騰騰的咖啡。後來,這位同仁調到其他部門,另一名新人接任她的工作。

那天,我一如往常提前進入會場,走到講台前,映入眼簾的不是飄著咖啡香的杯子,而是一個乾淨的磁杯、一包未開封的咖啡包及一根攪拌棒。頓時,我臉色一沉,正巧,她來到我面前,遂以責備的眼神看了她一眼。

直至上課前1分鐘,她上前來拿走桌上的東西,同時乾淨俐落的泡了一杯熱騰騰的香濃咖啡放在講台上。我有點驚訝,但因上課時間已到,我向她點了點頭致謝。

中午時分,我一直在思索她未事先泡好咖啡這件事。為了消除我心中的疙瘩,也避免對她產生誤會,下午時我請她到辦公室來問明原委。她說:「我怕提前泡,屆時組長要喝時,會喝到冷咖啡;前一兩分鐘再泡,才能喝到香濃好喝的咖啡。」

聽了她的解釋後,我暗自慚愧不已,心想:「好一個細心體貼的夥伴,差點錯怪她了。」我以嘉許的眼神說:「妳非常的細心且善解人意,謝謝妳!」非常慶幸當時我沒有選擇將事情悶在心理,而是面對面說請楚講明白,不但化解了誤會也避免造成兩人日後衝突。事實證明,一年後她已是機關內部的主管,做事認真負責,亦是首長的得力助手。


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建立客戶關係和打造房屋有許多異曲同工之處。兩者都有廉價、快速的解決方案,也都有高成本、高耗時的選擇,最後導致的結果也截然不同。

要以專業和誠信建立客戶關係,就像用鋼筋和水泥蓋房子。雖然耗費的成本較高、施工的時間較長,但是房屋品質比較禁得起風雨地震的考驗。

而那些總是在客戶關係上找速成捷徑和旁門左道的人,就像在蓋廉價的臨時房屋。不用大費周章地分析地基特性,也不用昂貴的建材和冗長的工時,但是當環境變得惡劣時,臨時屋的安全毫無保障。

所以我們戲稱一種人叫「夜間部」的業務經理,和客戶打交道非得吃飯送禮、唱歌喝酒不可,否則處處寸步難行。在他們的邏輯中社交活動成了主角,公事往來成為配角,甚至個人的利益總是凌駕於公司利益之上。

然而這種廉價的社交關係,就像快速搭建的臨時屋,隨時可能分裂瓦解。而透過這種方式結盟到的客戶,他們在自己組織內的權利結構,通常也不是建立在專業與誠信之上,實際的決策權與影響力可能也一樣薄弱。

惡性循環的結果,就是廉價的關係只能抓住廉價的決策者,把酒言歡之後促成的實質商機非常有限。權衡之下,看似廉價的臨時屋其實付出昂貴的代價,一點也不符合經濟效益。

有人問:「在商言商的業務人員,難道不能和客戶『利益交換』嗎?」當然可以,只是應該交換公司利益,不是交換個人利益;前者是一種雙方的「投資」,後者是一種偏頗的「投機」。

每一位業務人員在擘劃自己的客戶關係藍圖時,都應該想像自己是一名建築師。你打算如何建構一棟堅固的樓房,就該用那樣的規格建構你的客戶關係。


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大企業家郭台銘先生曾說過,台灣的年輕人創業老是想開咖啡店。當然不是指所有人,但上班族想開咖啡店的還真不少,我就認識好多位。

缺乏經驗光靠勇氣 穩賠不賺風險大

我剛開始上班的頭幾年裡面,身邊就有幾個同學和朋友很勇敢地開了店,其中有一位特別英勇的,開店才幾天就發出求救信號,一問之下才知道,他籌了30萬頂下一家看起來不錯的店面,什麼都準備好了,他只要打開門就可以做生意。

於是他付了錢,隔天就開門煮咖啡,但是冰箱裡沒菜,所以他掏出零用錢去買了菜和米,但是客人少之又少,於是他又花了幾千塊印傳單,並且在報紙上登廣告徵人。又過了幾天,總算有客人上門了,但是廠商給了他貨款的帳單,他算一算,照現在的生意再乘以兩倍,到了下個月,付完帳單就不夠付房租,更別說是請工讀生了。

另外有個朋友,上班多年以後,自立門戶開公司,十年有成,一年營業額好幾億。朋友們都以為他住豪宅開名車了,結果房子車子都還是舊的,他說賺的錢盡量留給孩子將來讀書,生活過得去就好。

一年賺好幾億的人說過得去就好,想必是非常節儉吧?他說不是,是因為他的公司一年才賺一、兩百萬,不是好幾億。在幾億的營業額裡面,利潤低於百分之一。

開咖啡店的前者,第二個月就把店收了回去上班;開公司的後者到現在還在賺那百分之一,而他的公司在業界已經算是頗有分量。

遺憾的是,大部分想創業的上班族都像前者。直到去年還有個小妹妹問我開咖啡店大概要準備多少錢?我告訴她,如果是有經驗的熟手,頂一家店面要10萬的話,就準備30萬;如果沒有經驗的話,至少要兩倍。小妹妹很有骨氣地說,她的店開起來就是要賺錢的。接下來我也不好意思問她有多少錢是自己的,只好跟她說盡量不要跟別人借錢。

成本概念是關鍵 3成以下才安穩

我覺得大家都想開咖啡店或許不是問題,但是大家都沒有成本概念才是大問題。台灣的上班族大概是全世界最想當老闆的,但也可能是最天真的。有人說他可以把一個麵包的成本降到4元,所以他就賣5元,便宜到新聞都來報導,但這些人幾乎都很快就認賠走路,因為大部分的合法生意,從小吃店到上市上櫃公司,獲利在1到2成之間就已經算是績優;販售商品,看得到的成本永遠要控制在3成以下,才不會讓虧損的風險高到無法承擔。

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有的企業家像華倫‧巴菲特(Warren Buffett)一樣,對數字、市場、人性特別敏感,時常在瞬間做出正確決策。有的企業家卻撐到危機四伏,仍然不改初衷,未能及時反應做出反應。

西方決策理論學派的代表學者西蒙(Herbert Simon)表示,決策就好像管理的心臟,而且愈是高層管理者,愈沒有科學決策,只有隨機性的決策。

海爾創辦人張瑞敏說到他的經驗:當只有20%的資訊而做出決策時,風險很大卻有可能獲得壓倒性的勝利,當有50%的資訊而做出決策時,大概只能得到平均利潤,可是當等到100%完全掌握訊息再來下決策,那麼市場早就被競爭者吃乾抹淨!

企業領導人關心的是,我們的心智是如何做決策的?又該如何在瞬間做出好的決策呢?以及這種瞬間決策力,可以透過訓練養成嗎?

大腦有一套瞬間的決策習慣

諾貝爾經濟學獎得主卡尼曼(Daniel Kahneman)認為直覺力為企業領導者創造力量,同時也帶來了危險。因為處在必須儘快做出決策的壓力下,領導者必須信賴自己的直覺,跟著直覺走,但是卻又不應該只看到直覺的表面價值。

用科學的角度看,「直覺的表面價值」指的就是我們的大腦進行決策時的習慣。

大腦會刻意迴避損失

假設一個怪病即將奪走600條人命,採A計劃有200人可獲救,採B計劃有400人會喪命,你會怎麼選?

高達72%的美國醫生會選擇A計畫,弔詭的是,這兩個其實是相同的狀況,但什麼影響了醫生瞬間的決定呢?心理學稱這種現象叫「迴避損失」(loss aversion),指人在做決策的時候,損失的陰影會蓋過獲利。

所以大部分的人會在股票上漲時賣股票,卻不敢賣掉股價下跌的股票,因為投資人痛恨輸錢。據研究,賭徒在輸錢時候的痛苦,約為賭贏時快樂程度的兩倍。

大腦會放大眼前的利益

而信用卡的例子剛好是一種相反的對比。用塑膠卡片付帳,從基本上改變人們花錢的方式,以及在財務決策上的計算,信用卡讓交易變得很抽象,讓人不會真正感受到花錢的負面影響,使人做出愚蠢的財務決策。它會誘惑或更難抵擋,讓消費者花掉自己並未擁有的錢。

信用卡利用的是人腦的一項缺陷,就是高估即時的收穫,低估決策所造成的長期問題。簡單地說,情緒會叫人立即享受,理性會叫人思考未來,但是在做決策的時候,人的大腦運作習慣使得眼前的利益會放大正面的訊息,讓大腦不自覺做出決策。

恐慌會阻礙大腦的思維

恐慌會將人的意識降低到最基本的事實,在草原中被大火追趕時,你只想到拼命跑離大火,不會想到用逃生火(escape fire)的方式,也就是自己先燒光四周的草,燃出一道天然的防火牆。

心理學稱這這樣的狀況為「知覺縮小」(perceptual narrowing),在壓力大或是時間緊迫的時候,大腦的反應會縮限,讓人對其他有利的資訊視而不見,或是產生慌亂,這個時候,有夠多經驗的人,理性思考的可能性就會增加。


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話說三國時期,曹操某次領軍伐劉備卻屢戰不勝,若退兵又恐遭人恥笑,進退兩難之際,定了個「雞肋」的口令。聰明的策士楊修看穿其意,並自作聰明地要軍士準備撤軍。結局是,曹操終究承認失敗而退兵,而未顧及主帥顏面的楊修,再也無機會展現聰穎。

身為企業主或高階主管左右手的肱骨大臣,若發現上頭的老闆做出了錯誤決策,該勇於直言進諫?還是默不作聲?

談起「犯顏直諫」,史上最經典的標竿人物,非唐朝的魏徵莫屬了。但魏徵也坦言:「陛下導臣使言,不然,其敢批逆鱗哉。」意即,若非唐太宗容許魏徵提出異言,否則,魏徵也不敢造次。

由楊修與魏徵的這兩個截然不同下場,我們可得知,擬對企業主或上級主管的決策提出建言時,得先確認其是否具備承受批評的雅量。

通常主管的位子愈爬愈高,臉皮有就愈來愈薄。或許因為職場上的成功與成就,使高階主管的自視較高。或因為高官厚祿得來不易且覬覦者眾,若因失敗而失去職位,代價實在太大,所以比一般人更經不起犯錯。

有些老闆喜歡將「顧客永遠是對的」這句話,套用成為「老闆永遠是對的」,在內部建立「英明神武」的神化人格。因老闆天縱英明,所以不可能犯錯,下屬對於老闆的決策,也就不必過問,更不容質疑與挑戰。

有趣的是,有些老闆們耳中雖然不容異言,卻又想搏得善納諫言的美名,故口口聲聲期望轄下部屬能大鳴大放。只不過,聽信其言而真的勇於提出異言者,卻總落得如同楊修的悲慘下場。

明白這個道理之後,想當「現代魏徵」的主管,可得先觀察、衡量老闆的行為模式,別讓自己成為「一日忠臣」。

另外,就算主管能察納雅言,也得留意提出異言的時機與場合。

即使自許心胸寬大的唐太宗,對於魏徵屢屢在廟堂之上,不留情面地直言批評,也不免在某次罷朝回宮後,怒不可遏地說:「會須殺此田舍翁。」足見,不懂拿捏直言進諫之時機與場合者,將讓自己陷入高度風險中。

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酷樂思一杯150元;冰淇淋一客:110元;咖啡一杯:80元。歡樂:無價!

走進酷聖石(COLD STONE)冰淇淋店,可以看到年輕員工以開朗的笑容替排隊的客人點餐;走進店內,在吧台內的員工以愉快的心情製作冰淇淋,並表演拋冰、炒冰。若是運氣好,還可以聽到他們開心地唱著歌。當這群年輕的員工在歡樂的氣氛下服務客戶,帶來的感染力,讓客人心甘情願地掏出百元大鈔,享受一客美味的冰淇淋。

歡樂究竟能帶來多大的經濟效益?4月底,酷聖石進入台灣滿三周年,以亮麗的營收慶生。

酷聖石冰淇淋營運長葉曉青表示,酷聖石不但已開始獲利,今年第一季業績更較去年同期成長五成。目前北中南有23家店,將加快展店速度,年底前達到總店數30家的規模。

快樂的體驗 顧客喜

美國冰淇淋品牌酷聖石之所以能創造如此好的成績,最主要的原因在於他們銷售的不只是冰淇淋,而是吃冰淇淋時的歡樂體驗。「你注意觀察小朋友,他們都很愛冰淇淋,看到冰淇淋時很瘋狂,會大喊『我要吃冰』。」葉曉菁說,她在門市巡店時,最喜歡看人們吃第一口冰淇淋時的神情,她形容「有一種滿足和喜悅。」

據估計,冰品市場每年有超過30億元的商機。雖然酷聖石的目標客戶族群為18至35歲的年輕人,但實際上從小朋友到老人家都是主顧客,尤其在節假日,全家大小、三代同堂一起排隊、等待吃一客歡樂冰淇淋的顧客相當多。

如何讓顧客吃一杯歡樂的冰淇淋?答案就在酷聖石全體員工創造出來的歡樂消費環境。葉曉菁指出,她經常和員工分享一個觀念,獨樂樂不如眾樂樂,每一位員工都是「快樂天使」。「你在做一個讓人快樂的事情,而這件事情剛好是工作。」其中,唱歌就是最好展現快樂心情的方式,所以在酷聖石的員工,任何時候,都可以盡情地歡唱。

顧客的喜悅 員工樂

「五音不全,唱歌好不好聽,不重要。」葉曉菁強調,快樂是一種感染力,只要在愉悅心情下歌唱,都能讓聽者覺得「這首歌真好聽」。而在酷聖石工作的正職員工「娛樂達人」,主要工作就是在客戶間散播歡樂的種子,她說:「他們是帶動門市快樂氛圍的靈魂。」

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有些問題會破壞人際關係,有些爛問題會讓人聊不下去。說話的人和聽話的人都很尷尬,不要說打開話匣子,甚至巴不得早早結束談話。
       每個人都有自尊心,希望獲得他人的肯定,害怕自尊心受到傷害,因此要是被問到傷了自尊心的問題,自然會壞了心情。此外,在媒體上經常可見政治家提出尖銳的問題,這在一般的人際關係中應該盡量避免才是。
       以下4個問題,不僅會中斷對話,更會妨礙溝通,使人際關係惡化:
一、會傷害感情的問題
1 與別人比較
.「聽說新人A的業績永遠都是第一名,你大概是排第幾?」
.「妳身材也不差,不過,妳的朋友A身材像模特兒,長得又漂亮。她最近好不好啊?」
2 與能力有關
.「你進這家公司已經十二年了,現在是課長還是部長?」
.「這麼簡單的工作,叫三年級的小學生來做,兩個小時就完成了。」

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在往小劍山的登山口,是俗稱天梯的森林防火巷,林務局在大片森林間,剷平了一條大約50公尺寬的防火巷,避免萬一森林發生火災時,不致於蔓延到另一邊。

我走在光禿禿的防火巷中,看著被鋸平的樹頭,心中有所感觸:這些被剷除的樹木,是被犧牲的一群,因為森林火災有可能百年也不會發生,但這些林木卻是現在就要「枉死」,那是何其的不公啊!而防火巷邊第一排的樹木,因得到特多的土壤、陽光與水分,於是長的特別的健康。

對照它旁邊枉死的弟兄,這些第一排森林又是何等的幸運。

【心得分享】

企業的興亡卻不需如此。因為企業的締造者不需犧牲自己的生命,而給後繼者得利。但這些創始人若成就了事業之後,卻因為「自己的志得意滿,膨脹了自己之後」,就很容易地把自己辛辛苦苦創立的企業搞垮了。


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常聽人說,數字會說話,殊不知經常是謊話。

只看結果不問過程 結論錯得離譜

小馬在會議上簡報,提出幾項競爭產品的銷售數字,資料來自於具有公信力的調查機構,但卻是在不同的調查報告中公布的數字。

麥可做了一份市調,顯示目標顧客的年齡、性別、職業等分布比例和公司這幾年走向一致,因此建議未來一季仍然照同樣的方向行銷。然而這份市調的來源,是發電子郵件給公司產品的註冊會員,請他們上網填問卷得來的。

小馬的簡報數字雖然有公信力,但是不同的調查,可能是問不同的族群、可能問的方法不同、採用的標準不同,所以放在一起比較,其實是不正確的。

麥可的問卷,問的對象是本來就買了公司產品的客戶,他們的數據代表的是過去已經購買的客群分佈,並非整個市場的走向,所得到的結果當然會和先前的目標一致。

操作問法或受訪對象 刻意讓數據符合老闆意見

很多老闆或主管常常會說:「拿數據來說服我,我就相信你。」卻很少有人認真研究數據是從哪裡來的;更多的情況是,老闆心中其實早有定見,員工也知道老闆想要的答案,於是想辦法找出符合答案的數據,數字說的話全都是謊話。

要讓數字說真話,其實很不容易。舉例來說,同樣一個問題,稍微改幾個字,就會問出不一樣的答案。

1.你覺得某產品的售價應該:

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如果瞭解一個人的最佳方式是透過履歷表,那麼要瞭解客戶公司的最佳方式,就是透過另一種形式的履歷表:公司年報(Annual Report)。

年報是公開發行公司依照各國法令及主管機關的要求,對公司營運及財務狀況所做的彙整與揭露。業務人員掌握客戶年報中的關鍵資訊,往往能在與客戶的互動過程中,為自己創造有利的位置。

在第一頁的「致股東報告書」中,董事長與最高階經理人會說明企業未來的營運重點,例如:加速新產品上市、強化成本控制、滲透國際市場等。這一部分是業務人員必須掌握的最重要資訊。

有時客戶的採購或技術部門太過專注在自己負責的工作領域,對公司的整體目標反而不甚了解。

業務人員若預先研究客戶的年報,將自己的解決方案具體連結到客戶的營運目標,會讓客戶感到業務人員比自己更瞭解公司狀況,且具備更高的視野。

而在「董監事與經營團隊主要經理人」的部分,能夠看出有何高層關係可以運用。

業務人員應該為客戶與自己公司的高階主管進行關係盤點,找出有利的人際網路,為合作關係的躍進帶來臨門一腳。

在「產業與市場分析」的章節,可以看出客戶是如何評估自己在市場上的機會與威脅。業務人員應該換上客戶的腦袋,思考如何協助客戶一同在市場上趨吉避凶。

「原料與供應商進貨狀況」說明客戶的年度採購規模,以及對關鍵供應商的依賴程度。業務人員可以藉此評估自己佔客戶採購業務的比重,進而調整自己的銷售談判策略。

「生產與銷售量值表」呈現客戶近兩年的產銷概況,再配合財務報表中毛利率的表現,可以判斷客戶在成本控管上壓力的增減。

當客戶的營收與毛利率持續成長,穩定供貨來源可能就比降低成本來得重要,此時業務人員的議價力量也相對較強。

動輒上百頁的公司年報中,其實藏了許多關於客戶公開的秘密,就看業務人員如何去蕪存菁,運用在會議簡報、服務建議書和各種談判場合上。

在和大型客戶發展全面合作關係之前,每一位業務人員應該先發展的是:深度解讀「客戶履歷表」的能力。


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人一輩子有"三天 ",即昨天、今天、明天。

昨天與今天之間有扇後門,今天與明天之間有扇前門。這"三天" 中"今天 "最重要。 過去的事情就讓它過去吧,明天的事情等來了再說吧,
最要緊的是做好今天的事情。
要想過好今天,要學會做三件事。

第一是 "會關門"。

把通往昨天的後門和通往明天的前門都關緊了, 人一下子就輕鬆了。
第二是"會計算"。

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一個失明的男孩坐在一個大廈的階梯上,擺了一頂帽子在他的腳旁,拿著一個告示牌寫著:「我是瞎眼的,請幫幫我」。帽子裡只有幾枚硬幣。
一個男人經過了,他從口袋裡掏出了幾枚硬幣投入帽子裡。然後,他拿起告示牌把它翻轉過來寫了一些字。他放回告示牌,以便走過的每個人都會看到新的詞句。
帽子很快的開始填滿了錢。更多人給失明的男孩更多的硬幣。午後,改寫了告示牌的男人來看看事情發展得怎麼樣了。男孩認出了他的腳步並問:「您是不是今天早上改寫我的告示牌的人?您寫了什麼?」那人說:「我只是寫真相。 我說了你原本的意思,但用的是另一種說法。」他寫的是: 「今天是美好的一天,但我卻不能看見。」
你認為第一個告示和第二個告示寫的是同一件事嗎?當然兩個告示都是告訴別人男孩是失明的。
但第一個告示單純地告訴人投入一些錢在帽子裡以便幫助這位男孩。第二個告示告訴人們他們能享受美麗的一天,但男孩不可能享受它,因為他是瞎的。
第一個告示只訴說了男孩是瞎的。第二個告示告訴人們(自己)是多麼的幸運不是瞎眼的人。

 


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有個年輕人到公司應聘會計,這位剛剛本科畢業的大學生在面試時就遭到拒絕,因為他實在太年輕了。公司找的是要有豐富工作經驗的資深會計人員,年輕人一再堅持,他對主考官說:

「請給我一次機會,讓我參加你們的筆試。」

主考官拗不過他,只好答應了他的請求,結果這為位年輕人居然通過了筆試,由人事經理親自複試。人事經理對這位年輕人非常有好感,因為他的筆試成績是最好的,不過年輕人的話呢?讓經理極為失望,他坦率的對經理說自己沒有工作過,唯一的經驗就是在校時掌管學生會的財務。找一個毫無工作經驗的人做會計無疑是很不划算的,經理決定收兵。他對年輕人說:

「今天就到這裡吧!如有消息我們會打電話通知你。」

年輕人從座位上站起來,向經理點點頭,從口袋裡掏出兩塊錢雙手遞給經理「不管你們是否錄取我,請都給我打電話。

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