麥當勞需要讓產品製程「可複製」，以便於應用到各分店。7-11 也需要讓產品及店面擺設「可複製」，以便於建立消費者的熟悉感。「可複製」已經是許多連鎖業者建立營運模式的重要基礎，但是「可複製」策略到底有什麼好處？在什麼情形之下，應該追求「可複製」？如果對這些問題缺乏深入的思考，反而可能讓「可複製」造成負面影響。
標準作業流程
複製成功經驗
在策略上，「可複製」所能帶來的好處，主要是呈現在讓管理當局可以用標準化的方式，管理高績效的活動執行，進而提供穩定高品質的產出。連鎖店的經營，就非常需要讓各種流程「可複製」，例如全聚德烤鴨在改用烤箱時，會試圖找出讓一些烤箱的相關參數，讓烤箱烤出的烤鴨口味，儘量接近先前老師傅以人工方式烤出的烤鴨口味。
然而「可複製」的這些好處能夠成立，卻是建立在兩項前提假設之上。第一項假定是企業面對的顧客有相當穩定且持續的偏好，如果顧客的偏好不斷改變，那麼「可複製」未必能創造優勢，正如許多賣座極佳的電影，在推出製作嚴謹、風格類似的續集時，卻無法創造高票房。
「可複製」的第二項假定，是企業必須不斷追求成長。
讓流程可複製，需要付出管理成本，因此如果無法將流程應用到多個市場，提高流程的營收，相關的管理成本就形同浪費。可以設想，如果全聚德沒有拓店擴張的計畫，那麼添購烤箱、找尋參數的成本，就全都成為一種浪費了。
因此，如果企業所面對的顧客偏好變動非常快，並且企業也沒有大幅擴張的計畫，那麼「可複製」就不該成為策略上的重點，例如針對豪宅住戶提供室內設計服務的公司，就不必過於強調設計活動的「可複製」。
不過，這不代表要完全摒棄「可複製」的概念，畢竟一些例行性工作的「可複製」，還是可以降低成本、提高時效。
企業能夠成功，經常是「可複製」的策略要素，與一些「不可複製」的要素，相互碰撞而產生的。
在企業經營中，有相當多的事情是無法複製，包括了時機的掌握，例如頂新及鴻海初期的成功，都是源自於在關鍵時機採取了合適的策略行動；管理者的個人風格也無法複製。
關鍵策略思維
獨特性難拷貝
例如前台塑集團董事長王永慶的管理風格，創造出的台塑集團總管理處的成本控制作法，就不是其他企業集團能夠輕易採取。亞都麗緻總裁嚴長壽不斷創新、極重視顧客細微感受的經營風格，也深深滲透到所管轄飯店集團的經營。
這些個人風格也是「不可複製」的，能夠將這些「不可複製」與「可複製」巧妙融合，正是管理者深厚修為的發揮，也是管理作為一種藝術的展現。
如果企業只執著於「可複製」，而忽略了「不可複製」，或甚至妄自從策略中抽離時機、個人風格等「不可複製」的要素，嚴重者，可能發生室內設計公司面對豪宅顧客，卻無法滿足顧客獨特需求的情形；輕微者，可能會讓企業只能提供高於平均品質的服務，缺乏「不可複製」的要素的加持，企業只能免於平庸，離傑出之境會日益遙遠。
傑出的事物，不會是完全可複製的思維下的產出，必然蘊藏了不可複製的成分。經營企業，道理亦同。
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