夾在兩岸渾沌不明的政治現況下，與政府產業政策不明確的不利因素，台商面對中國製造業的興起，仍發展出全新的競爭力，用創新研發與綿密的產業整合能力，繼續在各領域稱王。
台灣的國家競爭力，已被政府的無效率與缺乏產業政策拖垮。5月，瑞士洛桑管理學院（IMD）發布國家競爭力報告，台灣從第11名掉到第18名、大陸從第31名升到第19名，兩岸此消彼長。
過去，台灣表現優異的「經濟表現」倒退了九名，而「政府效能」指標，台灣更是被大陸所超越，大陸排名全球第17名，台灣跌落到第24名。
拚經濟，企業早已替代政府
邁入21世紀，台灣社會頓時陷入了一個茫然、前途未定的時代。台灣只有一條路可以走，「就是面向世界，與全球接軌，」台灣奧美集團董事長白崇亮強調，台灣企業是最快全球化的一群人，只有政府遲遲不願意面對全球化的挑戰。
中原大學教授呂鴻德指出，國家競爭力來自於三大指標：人民自信心、對政府的信任度與企業對市場的敏感度，「但是，現在自信心與信任度都沒有了，只剩企業在撐起台灣的經濟發展。」
台灣的出路，就在這些勤奮打拚的企業身上。
「『大企業、小政府』時代來臨了，」呂鴻德指出，昔日政府帶頭拚經濟，現在卻是企業領航。
根據國內最新的產業調查報告，台灣1000大製造業的海內外合併營收，突破新台幣14兆1029億元，高過台灣GDP近4兆台幣，全球員工總數更高達276萬人，台商在海外就聘雇了194萬人。
台灣在海外拓展國力要靠企業，在國內也有愈來愈多企業捐錢、花時間，改善台灣各角落，彌補政府無力照顧到的地方。例如，為了幫助缺乏進修機會的生產線作業員，友達光電就和中部大專院校簽約，量身訂做開設課程，幫他們解決進修的問題。
拚外交，台商比政府管用
隨著企業在全球各地扎根，台商在海外已經不是單純地投資設廠，還進一步與當地融合，把台灣的影響力延伸到海外。
「台灣邦交國不超過30個，但是台商卻與近200多個國家做生意與投資，」中小企業協會理事長戴勝通指出，從中國大陸到非洲的賴索托，都有台灣商人的身影，「讓全球的人都知道『Taiwan』。」
「台商幫台灣拚外交，」大陸昆山台協會長李寬信指出，2005年5月，昆山台協舉辦了全大陸第一次台商慈善義賣活動，湧入了5000多人，台協把義賣收入全數捐給了當地的衛生院與老人安養單位。
昆山台協從2005年開始，透過100多位台商太太所組成的婦慈會，積極在當地舉辦定期的慈善活動，認養清貧學童與照顧老人。
全球化，台商比政府更早啟動
自從1986年台幣從40元兌1美元，升值到25元兌1美元，帶動過去20年來台灣企業外移風潮，更促成了台商全球化布局。許多中小企業從10多人的小工廠，透過海外投資，躍升為千億營收、上萬員工的大企業。
1971年成立的台達電正是這樣的寫照，從15個員工的小工廠，1987年第一次海外設廠（墨西哥廠），到現在集團營收已經破新台幣800億元，全球共23座工廠。
台達電董事長鄭崇華見證了台商的全球化歷程。
從早期紡織業，為了搶紡織品配額，而紛紛前進薩爾瓦多、賴索托等國家設廠。到1980年代中期，科技產業到英國、墨西哥等地設立組裝廠，「當時，所謂的全球化，只是台商為了就近服務客戶的行為，還不算是真正的企業全球化布局，」鄭崇華說。
到1990年代，部分低階電腦零組件業者開始到大陸珠江三角洲設廠。但從2000年起，台灣大型科技業者更是積極從華南一路北伐，筆記型電腦、半導體與TFT-LCD模組廠相繼在長江三角洲設廠。
台灣最自豪的資訊硬體產業，快速搬移到大陸。2005年「Made in Taiwan」的產值比重，跌落到歷史新低，只剩6.8％，在台生產的產值短少掉新台幣1800多億元。就連台灣最後一條筆記型電腦生產線都在2005年9月關閉。
不過，工研院院長李鍾熙分析，「台灣失去了製造的優勢，對台灣是危機，也是機會。」
最近幾年，工研院積極輔導台灣成熟產業的技術卓越化。例如協助后里的薩克斯風業者，用科技的方式建立起音色量測的標準化，生產音質穩定的產品。
找出路，台灣的未來靠升級
「台灣經濟能夠走下去的話，就是要靠速度、服務、創新與研發，」中央大學企管系系主任林明杰指出，如果台灣繼續跟大陸比價格與成本，台商是沒有機會的。
部分台灣企業，在這一波製造業外移的當口，根留在台灣，積極轉型與升級，提升全球競爭力。
升級，正是台灣未來唯一的藍海策略。
位於宜蘭利澤工業區的崇仁科技，是全球最大的急救呼吸甦醒球製造商，醫院與救護車所用的甦醒球每四個，就有一個是崇仁所生產。
20年內，崇仁從一個窩在台北民生社區小公寓、沒沒無聞的小廠商，到成功打進高技術門檻的醫療器材領域，關鍵就在於重視產品研發。
1990年，崇仁與美國生產「急救安妮」（CPR教學用的人體模型）的業者打了三年的專利權官司，讓崇仁科技總經理李清昭開始重視專利權的申請、維護，積極與長庚大學與加拿大的醫療科系合作。
善用外部研發資源的成果是，「崇仁的產品永遠比對手貴三成，」李清昭指出，有許多廠商偷偷在自己的產品上打上崇仁的logo，甚至連說明書都抄襲。
以面罩為例，崇仁就歸納出不同人種的臉型特色，設計出符合不同臉型的面罩。
「每年，崇仁至少開100多副模具，」李清昭說，高達近2000項的產品，從甦醒球、氣喘用的集藥器、面罩到空氣導管一應俱全，七成零組件都可以在工廠內自製，10多年來都保持20％的高淨利率。
企業已是台灣的命脈，當邊緣化危機籠罩台灣時，許多企業正逐漸走出一條新的生存之道。
出路1：製造業靠服務升級
製造業與服務業的藩籬逐漸在消失中。
服務業開始學習製造業的資訊流與標準作業程序（SOP）；而強調成本與生產線紀律的製造業，也反過頭來向服務業取經。
台灣製造業第一大的鴻海，從製造延伸到通路服務，協助客戶在自己的通路上銷售產品，並打出自有品牌富士康（Foxconn）主機板。
「去年剛開始，每個客戶都很質疑鴻海的決心，」負責全球品牌與通路業務的富士康個人電腦事業群通路行銷事業處經理王文玉指出。但是今年的台北電腦展，富士康在101大樓的12間VIP會議室擠滿了來洽談的國外買主，有些客戶甚至於還要在會議室外排隊。
在過去，品牌客戶與代工廠之間的關係僅限於生產製造，代工廠鮮少介入品牌行銷和通路經營。
但是鴻海董事長特助郭台成卻逆向操作，在2004年下半年開始籌備通路行銷事業處（CSD），找了一群非資訊背景的行銷人才來操盤。鴻海在山東煙台成立專屬通路行銷事業處的生產線與研發中心，並透過集團旗下的麗台、撼訊在美國與歐洲的通路網絡，開始在自己的通路幫客戶銷售代工的產品。
「客戶只要專注品牌的經營，其他的事情都交給鴻海就好了，」王文玉強調。
不只是鴻海這樣做，就連在五股工業區內的德林義肢也是靠服務，打敗德國大廠Attobock，成為全球最大的義肢業者。「全球只有我們提供客戶服務與裝配，」德林董事長陳森榮強調。
在德林總部的電梯與每一個營運據點櫃檯，均貼有一張董事長專線電話，客戶如果有任何的意見，都可以直接找陳森榮反應，「消費者的意見，是最好的研發概念來源。」
德林串連起研發、製造、銷售、服務的價值鏈。德林總部設有媲美醫院等級的高科技訓練中心，協助患者進行階梯、步行等復建訓練，更在大陸成立了24家分公司，直接提供患者裝配義肢與維修服務，業務人員主動追蹤客戶穿上義肢的感覺，並成為研發團隊開發新產品的依據，開發出可以感應肌肉動作的電腦感應式義肢。
出路2：研發創新，小廠升級
台灣的未來靠創新，「專利權是檢驗創新能力的指標，」林明杰指出，最近四年，在美國核發專利的排行榜中，台灣已經躍升全球第四大的專利國。
昔日，台灣業者拚的是成本與生產效能，但是「現在專利權已成為台商的下一波競爭力，」麥實管理顧問總裁方國健指出。
重視研發與專利權，讓台灣許多傳產業者擺脫代工的黑手角色，翻身成為客戶的策略合作夥伴，協同開發下一世代的新產品。
坐落於高雄路竹甘蔗田間的川湖科技，就是靠著近300件專利，四年內從生產抽屜滑軌的家具業，成為全球前四大伺服器導軌廠。IBM、惠普、昇陽與戴爾的數十萬美元伺服器，都指定裝置川湖的導軌。從研發、認證、下單到出貨，「別人要一年的時間，川湖只要三個月就可以出貨，」川湖科技執行副總經理王俊強強調。
「利潤是靠自己創造，要跟國外競爭，就是要靠專利，」有著南部人特有爽朗個性的川湖科技董事長林聰吉，望著整面牆貼滿專利證明書笑著說。
看似沒有太多技術的伺服器導軌，毛利竟然超過五成，「設計導軌的精密度，就像是用一根針去頂一顆大石頭，」王俊強形容，他順勢從巨大的伺服器機架，拉出細長的導軌，整個身體重量壓在上面，導軌絲毫沒有任何變形。
占伺服器成本不到1％的導軌，如果設計不良，很容易夾傷維修人員的手。2000年，康柏（Compaq）供應商Accuride，因為產品會夾手，被康柏退貨。
這給了川湖一個絕佳的機會，王俊強飛到康柏總部洽談合作機會，「從產品設計、開模到生產，一週內就完成，」開啟了川湖進軍高毛利、高技術門檻的導軌市場。
從傳統的家俱業轉戰科技業，林聰吉很堅持技術自主與專利權的維護。只有400個員工的川湖，研發人員就有100人，研發人員都必須要實際到工廠實習，學習設計出容易量產的產品，鼓勵研發團隊申請專利。重視研發，讓營收不到新台幣16億元的川湖，可以與惠普、IBM這些科技巨人，平起平坐。
出路3：產業整合，升級坐大
現在，大陸台商都面臨到一個嚴酷問題，「大陸業者的報價，就是台商成本價，你怎麼玩得下去？」久大資訊董事長徐重弘強調。
事實上，「部分大陸產品的品質，已經跟台灣差不多了，」中小企業協會理事長戴勝通指出。
內湖科學園區裡的明門實業，素雅裝潢與媲美科技大廠的MIS（資訊管理員）機房，若不是看到設計部一隅的嬰兒車，還會讓人以為這是一家科技公司。明門實業是全球最大的嬰兒車、嬰兒床與兒童安全椅的ODM（設計代工）製造商，在美國每10台嬰兒車，有六台是明門設計生產的。明門也是全球第一家能在歐美地區外，生產認證安全椅的業者。
「明門把製造做到無法取代的地位，」明門實業董事長鄭欽明指出，為了製造兒童汽車安全椅，明門還建置了只有汽車業使用的電腦七年回溯系統，一旦安全椅要進行全球回收，明門的電腦系統可以回溯到最近七年內的所有生產資料，找出產品的問題是出在哪裡。
10多年前，大部分傳產業者只是把大陸當成低勞動力成本的來料加工廠。
明門除了在東莞建立起上下游整合的生產線外，也建置了造價昂貴的測試設備，可以在廠區內完成布料水洗、乾洗與日光老化測試，「就連小小的彈簧，都要經過100萬次的拉扯測試，」明門實業副總經理陳景昌表示。此外，明門東莞廠也蓋起了教育訓練中心與研發大樓，從工程部門拔擢表現優異的工程師，訓練成為產品研發人員。
鄭欽明感覺到公司的管理制度必須精進，也開始導入作業成本管理系統，改進原本不夠精確的成本分析，「現在就連失敗的成本都可以算出來，」鄭欽明強調。
出路4：資訊整合，升級價值
台大國企系教授李吉仁觀察，台灣企業的成功關鍵，來自於專業分工，產生供應鏈的價值創造。
在產業供應鏈中，貿易商往往都是被視為被取代性最高的行業，但是瀚歆國際董事長吳日盛卻是有辦法，讓沃爾瑪、好市多與希爾斯美國大型連鎖量販店，不敢跳過瀚歆，就直接與撞球工廠下單。
「瀚歆跟上下游廠商與客戶，建立起『恐怖平衡擴張策略』，」吳日盛形容，25年從事撞球產業的經驗，讓他相當熟悉美國通路與大陸撞球製造業。
瀚歆從來都不定位為單純的貿易中間商，而是協同夥伴，「讓雙方覺得沒有我不能做生意，」瀚歆國際執行長郭仁輝指出，瀚歆賺的是資訊整合財。
所謂的協同夥伴，就是瀚歆幫國外客戶下單給大陸的撞球工廠，並且調節工廠的產能。說起來簡單，但實際的運作流程卻是相當複雜。郭仁輝指出，一張撞球檯有數百個零組件組成，瀚歆在接單之後，立刻把大訂單拆成數百張的小訂單，發包給分散在大陸各地的代工廠生產，並且還回過頭來提供客戶產品的定價策略與未來產品的潮流。
同時間，瀚歆在大陸建立起一支駐廠輔導團隊，協助數百家代工廠改善產品良率與生產線編成，「我們會幫工廠調控產能，」吳日盛指出，瀚歆甚至建議代工廠要去哪裡買最便宜的原物料。
雖然，也曾經發生過國外客戶偷偷地把訂單下給代工廠，「最後，工廠還是把訂單丟回到瀚歆，」吳日盛笑著說。面對中國的產業威脅，台灣企業只要能夠在產業價值鏈中，「創造出only one（獨占性）的價值，台灣還是很有可為的，」全球華人競爭力基金會董事長石滋宜強調。
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