不同於一般企業是先有技術、產品、再決定是走品牌還是代工的路線。圓剛科技﹙2417﹚的發展歷程，則是先確定以自有品牌為依歸，然後再參酌自身的能力與市場的狀況，切入具有潛力的市場區塊與產品領域。圓剛「由外而內」式的經營模式，造就了公司的成長與營運規模。
科技農夫 先播種再收割
圓剛一路走來，堅持「誠信正直」的理念，「科技農夫」更是圓剛樸實深耕的內在精神。所謂科技農夫，圓剛副董事長兼財務長李淼盛表示，其意義是在於圓剛對於每樣產品，都抱持著先播種、再育成、然後才能含笑收割的理念。或許，這就是圓剛的三大主力品牌產品，得以傲視全球的主因！
將時光拉回至1990年，李淼盛指出，公司在成立之初，考量到當時台灣的許多電子產業都走向OEM，OEM的好處雖可快速壯大生產規模，但圓剛則以長遠角度思考，認為品牌是一個必須要走的路，因此首先確立了圓剛是一家以品牌發展為藍圖的公司。
看準未來商機 切入品牌
在確立品牌為發展路線後，圓剛進一步參加國際電子產品秀展，考量自身的技術基礎與能力，加上當時看到了PC商品化後的市場成長潛力，因而決定跨足影像轉換/重疊卡產品，成為當時台灣第一、全球第三個推出此類產品的廠家。
目前圓剛主要的三大產品分別為電視卡、實物投影機、以及安全監控相關產品等，其中的電視卡，是9年前開始切入的，而當初之所以選擇電視卡為主要發展方向之一，主要是奠基在圓剛原有的內部核心能力﹙類比與數位訊號轉換﹚，與PC業朝向多媒體的發展趨勢。
李淼盛表示，就當時的PC產業而言，朝向多媒體方向的發展已初露軌跡，加上PC效能越來越高，朝向「動畫」方向進行延伸是發揮PC效能最大化的優勢，相關市場商機的前瞻性不容小覷，因而決定轉向電視卡為主力產品。
在實物投影機部份，7年多前圓剛開始投入第一代產品，初期除了考量到美國教育市場的廣大商機外，在自身的技術能力部分，由於可同步結合內部核心能力，因而開始進行商品化，產品推出後，大受市場歡迎，僅在美國一地的市占率即高達70%，產品毛利率也高達7成水準。
由於此一產品的熱銷，給予圓剛極大的激勵，使其再接再厲發展更新的第二代產品。當時一般投影機越來越便宜，圓剛認為第一代產品生命週期已近尾聲，因而順勢切入實物投影機領域及市場，推出後也受到極佳的好評，甚至在新加坡的市場占有率高達75%。
李淼盛表示，公司戮力開拓市場，目前實物投影機已在美國佔有第一大市占率；電視卡則因歐洲積極推廣數位電視，更取得龍頭的地位。
三階段發展論 產品策略發威
圓剛能有此成績表現，策略上的產品「三階段發展論」實居重要地位。李淼盛解釋，「第一階段為與大廠共同制定標準規格」，以電視卡產品為例， 9年多前圓剛切入電視卡產品市場後，發現由於消費者認知有限，市場接受度難以快速開展，因而在2003-2004年決定與微軟合作共同制定電視卡的標準規格。
「第二階段為與全球前10大PC廠進行合作」，李淼盛說，經過多年來的努力，目前在筆記型電腦內建市場方面，前五大廠商已囊括其四，而桌上型電腦內建市場也陸續取得不錯的佳績，使得圓剛成為國際大廠在內建式電視卡市場中的不二選擇。
至於「第三階段，則是希望改變消費者的習慣從而擴張市場大餅」，不過就此階段，李淼盛坦承由於涉及政府政策等，並不容易達成，因而圓剛略為調整策略，透過降低自身生產成本，提供供應端更大的誘因，進而增加供給，促成市場的普及。
「我很怕看到本土企業有六、七本帳，問題在那裡都不知道！」圓剛副董事長李淼盛自豪的說，「圓剛從頭到尾就只有一本帳，而且是我看過少數不玩政治的公司，上面不玩，下面自然不跟，建立起圓剛誠信正直、腳踏實地的企業文化。」
「有時我都覺得圓剛人太腳踏實地了！」李淼盛說，這個公司的企業文化理念不是只掛在嘴邊，說說而已，他舉例，與經銷商強調建立Win Win（雙贏）的策略，是圓剛一向的堅持，有一年，公司決定在美國選出代表經銷商，並在全美發出通告，只要有興趣的經銷商可以填表格申請，想要做那一州那一郡，包括價格、做那一個產品、從何時開始做，做什麼案子，經過公司核定後，圓剛就會全力支持。那時，有一家地區性的小經銷商獲選合作，而且已經準備差不多了，結果，這時有一家知名度很高的全國性經銷商，插進來要爭取，這家全國性大廠其實是圓剛一直想合作的對象，圓剛相信這家廠商一定能做得到，而且影響性更大。
雙贏策略 不背棄夥伴
面對半路殺出這樣誘人的程咬金，李淼盛承認最初陷入兩難，但最後圓剛還是決定選擇堅持誠信與WIn Win的原則，婉拒了這家全國性大廠商，選擇跟原來的廠商合作，李淼盛對這家大廠說:「我們堅持公司的policy，一旦成為我們的Partner，就要保障他們的利益。」
相對其他的競爭對手，總是為了一時的利益就甩開合作夥伴，圓剛堅持誠信正直與一致性的理念，反而因此在2007年得到很多的生意與訂單，造就今年的大成長。李淼盛說，「我不認為我們的技術好到競爭對手不能Copy，而是技術-產品-服務-文化、價值觀整體性的表現，因為你非常誠信，非常一致性，大家都願意與你deal，生意就會越來越好。」
圓剛這種企業文化，如何能在全球化的組織架構下落實？李淼盛指出，最關鍵是用人，「我們會選擇認同圓剛文化理念的人，有些東西是不能妥協的，原則上會挑選不花俏、能腳踏實地的人，如果真的不行，那我們只能換掉。」
在海外地區，圓剛的策略是盡量選擇在台灣的外籍人士，在台灣能待6個月以上，跟著一起工作體驗公司的文化，再派出去。現在法國點是中裔法國人，德國則是德國當地人，英國則是台灣派出去的，主要是能融入圓剛的誠信正直、腳踏實地企業文化，「我們曾經直接在當地找人，但失敗了好幾次，因為，無法判斷。」
2008年訂為「訓練元年」
李淼盛說，就像Toyota的企業文化，工廠隨你看，流程隨你抄，但是別人就是學不來也學不像，因為，Toyota最基本的功夫是視人為公司的資產，人的好壞是主管的責任，主管就像是老師，在圓剛現在就是要依照這樣的文化理念，圓剛已將2008年訂為「訓練元年」，即每一層下面至少有兩個員工的SOP(standard operation procedure)，開始做紮根的工作，即使是辛苦也要開始做。
有了文化理念才能談品牌，而談品牌要務就是了解市場，李淼盛很欣賞Toyota作法，將人、文化、價值、技術、市場結合。Toyota錄取一名研發人員，第一年到公司報到，不是在研發部，而是前3-5個月先在工廠，接著後3-5個月再到業務部，最後，再轉回研發部。因為，這名研發人員歷經工廠、業務部門之後，對整體市場就會有概念，就會做出市場要的產品，而不是實驗室的東西。圓剛也積極朝這個方向去做，但李淼盛堅信，唯有公司上下員工彼此信任，誠信正直、腳踏實地的企業文化，才能根本達成這樣的結果。
目前擔任圓剛副董事長兼財務長的李淼盛，在外商資歷長達20年，曾在飛利浦等國際大廠擔任財務、人資等職務，對於外商的營運模式、企業文化相當熟稔。他回憶，會由外商公司轉戰到圓剛，是因為董事長郭重松展現的誠意及情誼，打動他的。
在外商單位待久了，李淼盛感觸自己永遠是別人手中的一顆棋子，今日上層賦予你新的工作，你就得毫無選擇的赴任，因此在自己的心底逐漸出現一個聲音，希望有朝一日自己也能夠成為那個主控全局的下棋之人。
正當李淼盛有這樣的想法時，曾經與他有過台大同窗之誼的郭重松，邀約他到圓剛一起打拚，當時的圓剛，還在草創初期，員工人數僅100-200人的小公司，但郭重松的誠意十足，甚至將圓剛當時的帳冊攤在面前任由他檢視，李淼盛因而決定加入圓剛。
李淼盛表示，除了情誼之外，更重要的是他和郭董兩人的價值理念相當契合，個性上有互補性，都認同圓剛「腳踏實地、創造價值、貢獻自己、服務人群」的企業文化與經營理念。
投入圓剛後，李淼盛積極致力制定各項管理規範，使得圓剛業務蒸蒸日上，成立17年來，除了第1年營運出現虧損外，已連續68季呈現獲利，今年每股稅後純益法人預估將可達到5元水準，明年更將有機會超越6元規模。
圓剛品牌的由來，有段與宏碁交鋒，頗為有趣的小故事。李淼盛透露，圓剛最初的英文名稱與宏碁相似度極高，因而在對方的要求下，圓剛才在既有名稱後加字，成了今日所見到的「AVer Media」。
圓剛早先的英文名為「AVer」，A代表Audio，V表示Video，er則表示「人」，「AVer」表示由聲音以及影像等專業人才所群聚的一家公司，而這也表明了圓剛的產品發展方向與屬性。
不過當圓剛決定採用此一英文名稱後，資訊大廠宏碁卻跳出來反對。主因是在於「AVer」與「acer」僅有一字之差，站在宏碁的立場，深恐客戶端未能明辨兩家公司的不同，產生混淆。對於宏碁提出的異議，圓剛雖未完全認同，不過卻也認為這75%的相似度，的確可能產生諸多困擾，因而決定在原有的英文名稱之後，加上「Media」，代表圓剛同時還是具有多媒體特性的公司，成就了今日所見的英文名稱--「AVer Media」。
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