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景氣不佳，業務主管要帶領團隊衝刺業績，最好先建構「目標導向」的業務行銷系統。

「好的業務表現從目標設定開始。」利得國際公司總經理陳振平發現，很多的業務主管，管理以業績為導向，忽略了基本的人、事管理，組織目標不夠清晰，紀律因而出問題，業績急轉直下。

先設定目標，才能完整規劃應戰策略。陳振平舉直銷業為例，景氣好時，組織應全力做產品行銷，幫直銷夥伴搶食市場。景氣不好時，就要增加銷售尖兵，增設銷售點，創造購買機會，提升業績。

保持銷售團隊內部溝通暢通也很重要。「在業務單位要尊重每個人。」擅長人事管理、教育訓練的他說，業務團隊最怕勾心鬥角，缺乏共識，一旦發生糾紛，就會影響團隊力，暢通溝通，讓每個人都覺得自己受到尊重，才能建立團隊共識。

另外，業務主管帶人得注意公平原則，不能偏愛、縱容頂尖業務人員。陳振平說，業務主管應重視公司規範與守則，建立業務單位的文化與倫理。他建議，不妨善用競賽激勵業務員表現，每個月要求微幅提升業績，寧可每個月成長5%，而不是一下子激增50%，讓每個人都有進步的空間。

業務主管平時也得重視組織管理的細節，與人員的日常管理。不妨要求團隊成員撰寫工作日誌，藉以觀察業務人員進度落後的停留點。擔任業務主管時，陳振平喜歡以紅筆批改工作日誌，找出裡頭的關鍵人物，過一段時間再回頭閱讀以前批改的地方，對照部屬現在的表現，便能快速提出可改進之處。

團隊要創造好業績，也有賴內勤人員的支援。「內勤須和業務並肩作戰。」陳振平說，業務主管不能只把內勤當行政人員，他們也是作戰尖兵。

過去帶領業務團隊，業務旺季須內勤加班協助時，他選擇不付加班費，但給獎金，讓內勤與業務齊心協力。

除要有清楚的組織目標，陳振平說，業務主管還要掌握願景、使命感與成就動機三要訣，才能帶領團隊。

他認為，一位成功的銷售人員，一定要先清楚設定最終想達到的願景與使命，工作才有成就感，若只是為了賺錢，動力不會持久。

「在哪裡跌倒，就在哪裡站起來。」對許多企業家而言，回到曾經失敗的戰場，重新征服它，不但具有正面宣誓的效果，也代表企業與領導人勇於挑戰自我。

年輕的遊戲產業，目前正開始學習再戰滑鐵盧，這些戰役也成了遊戲公司最重要的成年洗禮。

國內最大的遊戲研發商中華網龍，曾在七年前稱霸大陸遊戲市場，但因為產品銜接、當地業者不斷壯大，逐漸無法與之對抗，導致包括中華網龍在內的所有國內遊戲業者，幾乎全部黯然退出市場。

事隔七年，業者陸續重回傷心地。中華網龍與大陸業者盛大網路合作，以產品授權方式，企圖利用盛大資源在大陸重新站起來。智冠科技也在上海成立營運中心，希望以免費遊戲的新營運模式重回市場。

智冠集團董事長王俊博不諱言地表示，大陸市場相當龐大，是業者「不得不」重回市場的主因，但業者再戰滑鐵盧，還有一個更重要的意義，就是以挑戰檢視自己的成長與實力。

王俊博表示，從跌倒的地方爬起來，一方面代表企業或個人具有解決問題的決心與能力，另方面也證明過去的缺失已修正。「這是一種檢視成長的方法。」他認為，企業或個人如果缺乏這種韌性與勇氣，就不具有永續經營的條件，而這也是遊戲產業能否「轉大人」的重要關鍵。

曾在日本市場慘跌一跤的遊戲橘子董事長劉柏園，去年成功在日本創造獲利佳績。他表示，企業從失敗的地方站起來，那種成功挑戰自我所帶來的喜悅，遠高於投入新市場一炮而紅。他認為，成功打入新市場，往往帶有幾分運氣，但征服滑鐵盧，靠的不是運氣，而是百分百的努力。

「企業或個人都一樣，避開過去挫敗之處，選擇在其他地方站起來，只是學會站起來，卻沒有學會不要再跌倒。」劉柏園認為，國內遊戲業者幾乎都處於成長階段，無論企業與員工，都面臨經驗學習的重要過程，在哪裡跌倒就在哪裡站起來，是學習成長最快的方式之一，也是自我突破課程的最佳習題。

好聽的故事，最能深入人心。用故事做管理，康是美總經理高敏航是箇中高手。

原任統一藥品總經理的高敏航，去年轉任康是美總座。領導新團隊，他很重視企業文化的營造，常把經營理念隱喻在各種故事中，講給部屬聽。

每周，他與營運長何建文拿著績效數據表，展開巡店之旅，實際走到銷售現場，商討經營對策。

私底下，他也會扮演神秘客，到門市觀察服務人員與顧客的互動，適時給予指導。

在主管例行會議上，他會把觀察到的情況，用故事詮釋，和部屬一同從故事中學啟示，思考如何提升品牌價值。

現在康是美主管開會，就等總經理說故事。高敏航最近分享的是「小妹妹與歐吉桑」的故事。有位老爺爺到門市買健康食品，迎面接待的工讀生妹妹，略懂藥品基本知識，看著商品包裝說明耐心介紹，讓老爺爺獲得一趟開心的購買體驗。

這讓高敏航深刻感受到，藥妝店經營，除要用心提升藥師的專業度，接待人員真誠待客，讓顧客有賓至如歸的購物體驗，更加重要。

近來，高敏航也提出「精準行銷，徹底業務」的標語。前者指善用會員機制，聚焦與目標族群溝通，更精準的行銷。後者指徹底執行每項業務，效率自然能提高，成果也易見。

高敏航徹底巡視每家門市，用心體會銷售現場傳達的管理智慧，用故事做管理，以身作則，成了最好的示範。

如何選擇「對」的人才，是企業經營的重要課題之一。

「選才，要選能樂在其中的人。」政治大學商學院IMBA教授李瑞華指出，就如孔子的選才哲學，選擇擁有專業技能的人，不如選喜歡這份工作的人；選擇喜歡這份工作的人，不如選擇能樂在其中的人。

要吸引能樂在工作的人才，企業要先打造可以讓人發憤忘食、樂於付出的環境。李瑞華表示，很多人都認為「草莓族」不願吃苦和付出，但若到網咖去看，可以看到一大群年輕人沒日沒夜地在電腦前「奮戰」，仔細分析讓年輕人廢寢忘食的熱門遊戲，有挑戰高、自主性大可以盡情發揮，以及擁有立即回饋等三大特點。因此，企業若能在內部營造類似的工作環境和氛圍，就可以讓員工心甘情願地付出。。

以全聯福利中心為例，選才不重學歷，最重熱情的人格特質。近年來全聯福利中心迅速擴點，不僅創造更大的晉升空間，公司甚至願意提供資金，讓員工開店當店長。全聯福利中心鼓勵員工，只要熱情參與、積極付出，即使計時人員，都有機會短時間成為店經理。

「沒有興趣，會找不到發揮的舞台。」全聯福利中心表示，零售業需要與人互動，沒有服務熱忱，是無法和公司一起成長。

金融海嘯拖累全球經濟，企業更應避免舞弊事件拖垮公司營運，將舞弊風險納入公司治理範疇，已成為防治舞弊與降低營運風險極為重要的一環。

大股東炒股、董監事掏空公司資產等企業舞弊事件頻傳，白領主管舞弊也屢見不鮮。

內外總動員

建立吹哨子制度

近年來，台商布局全球，跨國合資經營日益愈普遍，「天高皇帝遠」更使舞弊事件難以防範。這促使外商產險公司推出舞弊保單。

根據調查，86%的企業舞弊及不當行為事件，都是由內部員工或匿名密告者所揭發。因此，舞弊事件發生時，有人適時「吹哨子」，發出警訊，可以適時阻止舞弊案情，以防事態和損失擴大。

安侯財務顧問公司董事長洪啟仁建議，企業應建立舞弊申訴專線，供內部員工或外部人士隱名檢舉。其中，尤以由外部顧問公司提供的申訴專線，最為客觀和隱密，檢舉效果也最顯著，有利舞弊事件的進一步調查和遏止。

除了建立「吹哨子」制度外，定期或不定期執行遵循覆核（Compliance Review），藉由突擊檢查與評估各分公司、事業單位與有關作業人員，同時評估各分子公司與部屬是否遵循總公司管理層的作業規範，也可防患未然。

另外，透過遵循覆核，可以從過程中察覺是否有舞弊的傾向或是警訊 ，一旦發現警訊，管理當局應立即決定是否展開調查與防治改善作業。

預防重於偵測

被要求放無薪假，該怎麼辦？1111人力銀行副總吳睿穎表示，目前無薪假大約有兩種，一種就是還要上班，另一種則是不用上班。前者其實就是另外一種形式的減薪，如果生活還過得去，又喜歡自己的工作，不如先靜待景氣回春；後者雖然可以趁機休息一下，但還是要多多利用可能的資源來充實自己，為將來的求職作準備。

雖然近期電子產業受惠於中國大陸因為家電下鄉或農曆年後的庫存回補，出現了所謂的急單效應，三大科學園區也陸續傳出業者召回無薪假員工，以因應短期急單的需求。但吳睿穎指出，就他的觀察來看，目前無薪假雖然有取消的情況，而比較是屬於面板或手機相關產業，其他產業的員工仍然有無薪假的壓力。

根據國科會日前公布的調查報告顯示，三個科學園區雖然總計仍有五成、九萬九千多人在放無薪假，但人數比例已呈趨緩走勢，但市場普遍認為，這樣的比例還是偏高，仍然有許多人的家庭受到影響。

面對這一波罕見的金融海嘯，為了求生存，在農曆年前傳出科技業者實施所謂的無薪假措施，許多科技新貴一下子面臨沒有收入的窘境。吳睿穎表示，許多科技業經理人成了夾心餅乾，高層往往要求不是自己減薪，就是要提出裁員名單，在做出痛苦的決定後，有時不但沒有保住工作，反而自己也成了無薪假或者是被裁員的對象，就有經理人對他表示自己感到很受傷，因為無法保住下屬的工作，甚至自己的工作也不保。

面對這樣的壓力，吳睿穎觀察發現，許多經理人是呈現兩極化的態度，有的人認為自己的專才就是在科技產業，完全沒有想要投入服務業等其他產業的想法，但也有人迫於家庭經濟壓力，最後往往不得不放下身段，只要有工作就會願意投入，先前已經有許多的類似例子在媒體上曝光，像是抓老鼠等工作，都有所謂的科技業主管來爭取。

此外，吳睿穎也指出，在這一波裁員或無薪假的風潮中，屬於基層幹部的副理和經理，在人力銀行網站上開啟履歷供求才業者搜尋的情況有增加，這反應出許多科技人的心態，一方面是因為無薪假的壓力，想要尋找比較好的工作，另一方面也是希望為自己找機會，看看能不能到更穩定的企業去工作，以免自己最後也面臨無薪假或者裁員的命運。

對於因為無薪假而窩在家裡的人，吳睿穎表示，聽說有些人因為無法面對無薪假甚至裁員的事實，因此一直躲在家裡打線上遊戲，對於找工作並不積極。他認為，面對這樣的特殊情況，某方面來說，或許是一個藉機休養生息，調整自己步伐的好時機，放鬆一下並不過份。

像是政府也有提供一些生活上的補助，如果有經濟壓力的民眾，千萬不要放棄自己的權利。不過，吳睿穎強調，人不能一直躲在自己的天地裡，為了搶救失業或者讓無薪假的人再充實技能，包括勞委會、職訓局和社區大學等很多單位都有提供相關的職業技能訓練，投資人應該多多利用。

此外，吳睿穎提醒想要充實自己的民眾，人力銀行的網站上也都會有相關資訊供民眾查詢，畢竟俗話說「危機就是轉機」，只要好好找出自己人生的方向，無薪假只是短期的痛苦，長期還是會有不錯的發展，千萬不要因此就灰心喪志。

離開校園，不少人還是熱中於參加讀書會，不過這回不是為了解決課業上的難題，而是透過多元主題的討論，帶動個人的成長。

四年多前，看完《人生下半場》一書，台灣微軟行動通訊事業部協理郭念慈決定呼朋引伴，共組讀書會，在人生中場，一同思考如何乘風破浪，揚帆共渡。

每周五晚上，是讀書會的聚會日，活動開始，主持人花15分鐘，進行當周主題導讀，便把發言棒丟給夥伴，每個人亦師亦生地分享人生經驗。

有些讀書會聚焦於書籍閱讀，互動過程沉悶，被點名的人得硬著頭皮發言。但在這兒，不只是讀「書」而已，討論主題包羅萬象，書本變成引導媒介，大家從自己的專業、生活出發，提出、分享想法。

「團體組成一定要有互動，所有人都要in and out。」郭念慈說，若把讀書會層次拉高，視為人脈互動、學習的平台，夥伴便能朝共同目標努力，樂意從別人的生活歷練中學習，無形中也拓展知識。

也有很多企業辦起讀書會，以推動學習型組織，建立分享的文化。

台灣杜邦的Learning Camp，已舉辦兩年，每個月一次中午時段的專題分享，50人的會議室，堂堂爆滿。特用化學事業部亞太區經理陳俊谷說，社會大學不斷為人生出新課題，學習不能止步校園，才能不斷厚實個人的知識庫。

Learning Camp運作跳脫書本，進行議題式學習，每年年初籌劃當年研討主題，橫跨生活、專業領域，如艱澀的財務管理、實用的穿著禮儀。

甚至有人反映不知如何和e世代子女互動，「新媒體研習」便出現在下一回的課表中。集思廣義，真正從與會者的需求出發，設計研習主題，才能提升學習興趣。陳俊谷日前便參加由同事授課的液晶螢幕課程，讓他又習得一門新技術知識。

透過讀書會，不但可提升自己的競爭優勢，更珍貴的是，多了一個時間與空間，強化與其他工作夥伴的互動。

企業領導人如何與員工溝通？過去領導者以威嚴、集權來面對員工，年輕的領導人卻喜歡用友情與耐心，來與員工溝通，兩者之間各有得失，但愈來愈多企業領袖選擇後者，特別是在「人」已經成為企業最重要資產的年代。

深受年輕人喜愛的企業家中，遊戲橘子董事長劉柏園就是「與員工交朋友」的最佳代表。劉柏園喜歡稱同事為夥伴，他強調，上下之間溝通不要有距離，必須從交心做起。「我相信人都是互相的，上下關係也是，只有付出關懷才能彼此信任。」他認為，企業主與員工間如建立友情，管理工作會順利許多。

據了解，遊戲橘子每位員工都能用電子郵件直接與劉柏園對話，甚至在一季一次的「全局總動員」會議中，每個人都能直接對劉柏園發問，內容不限工作、生活，甚至感情問題也可以問。

許多遊戲橘子員工表示，劉柏園不像老闆，比較像哥哥。劉柏園笑說：「我沒有刻意塑造哥哥的形象，可能是年紀相近的關係。」他也承認，上下關係拿捏是要相互學習的，太過親近也可能造成管理上的反效果。

休閒國聯董事長傅信欽也重視與員工的溝通模式。「只要有員工敲我辦公室的門，我一定會耐心聽完他的話。」他認為，上下溝通除了不要有距離外，耐心是最重要的元素，因為這是一種尊重的表現，「能耐心聽完員工的話，員工就會耐心完成公司交代的任務。」

被員工稱呼為「傅哥」的傅信欽認為，主管要和下屬建立關係，應從生活做起。他舉例，除了稱呼外，直接進入員工的生活是最有效的方式，可以透過運動、假日休閒，加強彼此的情感與了解。

順成蛋糕總經理吳官明，也認為家庭活動，是拉近企業主與員工距離最快的方式。他曾在農曆年訂了飯店包廂舉行派對，邀請公司幹部攜眷參加，雖然只有一位主管攜伴前來，讓他有些沮喪，但這個晚上讓他和這位主管的距離拉近許多。「實驗結果證明，多利用雙方家庭互動，能加速彼此的了解與信任。」吳官明笑著說。

「企業如果是老闆說了算，員工就會習慣不去思考與溝通。一旦老闆決策錯誤，員工又不願意或不懂得如何與老闆溝通，就很容易出亂子。」吳官明認為，想保持企業整體戰力，學習和員工交朋友，絕對領導人的重要功課。

經濟景氣不佳，企業對績效要求更為嚴格，不過，人資專家提醒，主管進行績效面談時，應留意員工的感受，避免出現負面效應。

中華人資協會秘書長張瑞明表示，主管和屬下做績效評估溝通時，應該把握「有憑有據，舉證歷歷」八字訣。

他曾經碰過一個例子：員工當場問主管「我的考績，你是怎麼打出來的？」主管支支吾吾，說不出所以然，甚至愈描愈黑，顯見該主管憑印象或個人好惡打分數。

張瑞明說，績效考核要根據目標面和行為面來打分數，目標面即公司設定員工要達成的目標，行為面則是員工在重大事件的表現。考核有憑有證，和員工溝通，才不致出問題。

工研院產業學院調查報告指出，大部分主管容易陷入績效評估的迷思，導致績效管理錯誤，員工怨聲載道。

其實，績效管理是為了確保達成組織長期目標，平時就要落實，績效評估則只是衡量員工的表現以及可以改進加強之處。

以訓練賽跑選手為例，績效評估是告訴參賽者得第一名可拿5萬元獎金。績效管理則是告訴第二名選手，衝刺速度再快點；告訴第三名，身體壓低一點。

績效評估要做到客觀，必須建立在工作環境、工作內容相同的前提下。因此，主管評估員工績效，應將環境、工作內容等條件納入考量。例如，台北東區和阿里山地區的市場條件不同，評估方式應該不同。

另外，也要注意目標達成和組織中的相對排名，是沒有關係的。例如，優等生的及格分數是90分，甲生考了85分，留級生的及格分數是60分，乙生考65分，雖然甲生沒有達成目標，表現仍然優於乙生。主管切忌因為錯誤的觀念，導致員工不願意設定更具挑戰性的目標。

績效面談不應聚焦於員工有沒有達成目標，重點應放在如何幫助他們提升績效。如果，目標達成和薪酬不掛勾在一起，員工就比較願意承認錯誤，對於主管提出的改進方案，也較能虛心接受。

經濟不景氣，企業除了進行人力精簡之外，也思考下一步應該做什麼？組織變革是不少企業共同的答案。

中華人資協會秘書長張瑞明表示，愈早完成組織變革的企業，就能以整頓過的新陣容，迎接挑戰，甚至立即衝剌可望復甦的市場。

人力資源部門在這一波組織變革中，將扮演重要的角色。最近，不少企業的人資部門動了起來，重新檢討組織架構及人員配置。

張瑞明說，承平時期，很多部門都以太忙為由，不太理會人資部門建議的人員調整及訓練計畫，現在不景氣，各部門都有危機意識，正是企業調整組織和人力重新配置的最佳時機。

人才培訓，也是企業面對不景氣不可忽視的工作。根據產業學院調查，在景氣衰退下，仍有五成以上科技公司表示教育訓練預算不會縮減。

張瑞明指出，人力精簡只能是企業節省成本考量下的治標工作，要治本，必須偏重在策略創新、公司體質調整以及人才儲備。

人資部門此時對公司的貢獻，在於協助做好變革管理，以及因應業務發展方向改變、組織調整進行人力重新配置，才有足夠的優秀人力執行新策略。

另外，要協助員工適應變革，推動工作流程合理化，同時做好教育訓練，才能順利推動新策略。

工研院產業學院執行長王鳳奎指出，在企業資源縮減的情況下，會特別需要能夠迅速將概念轉化為實質收益的人才，因此具備洞悉客戶需求，透過產業情勢找到商機，確實訂定目標、追蹤工作進度、確保目標達成並創造效益的關鍵人才，更顯重要。

他表示，在訓練預算有限之下，應先界定誰是影響公司下一步發展的關鍵人才，評量關鍵人才的能力是否足以面對下一步成長的需求，再提供培育發展計畫。

老東西只有懷舊的價值嗎？其實不！老品牌最重要的價值在於創造其他品牌無法創造的感動，這也是老品牌永續經營的動力。

經營逾50年的華園飯店董事長陳海尼，有感而發地說：「有位客人在華園幫兒子辦婚宴，他帶著老婆到辦公室來找我，說他們30年前的婚禮也在華園舉辦，今天兩代同堂，特別感動。」這種感動，如今變成陳海尼的驕傲，以及帶領老飯店走下去的重要動力。

「這不是國內任何一家大飯店所擁有的價值。」陳海尼表示，善用這種能夠帶來感動的品牌價值，不但能創造業績，也是永續經營的關鍵，因為這種感動也會延伸到企業領導者或員工的心中。他認為，消費者有時追求感性消費，內含紀念意義的老品牌商品往往占優勢。

名導演吳念真也說，大同、小美、黑松、義美等國內知名老品牌，已經不只是單一商品或公司，而是參與品牌成長過程的消費者共同擁有的回憶。他更認為，這種品牌價值也代表台灣的成長史，與一份本土的感情。

雖說企業投資就是要獲利，但不願意給員工時間與機會，企業主只會錯過更多機會。

東元集團旗下的宅配通、摩斯漢堡、樂雅樂連鎖餐飲，都投資逾十年才開始獲利，甚至在不景氣的年代獲利不斷提高，會長黃茂雄有感而發地說：「當老闆的要給員工時間，我不在乎16年還是20年，認定要走的路，就要堅持到底。員工方向走錯了就修正，用時間去儲備足夠的能量，就能走到終點」。

並非所有的企業家都願意給員工時間，急著獲利常是許多企業無法走到最後的關鍵。黃茂雄表示，許多企業面對長期無法獲利的投資，都存反向思考：如何停損？是不是當初評估錯誤？其實，耐心與信任員工，才是解決方法。

黃茂雄說，「少虧為贏」是負面思考的結果，何不試著給員工時間與空間，在適當時間做策略改變，員工通常都能達到目標。

「員工也是來賺錢的，沒有人存心讓公司虧錢。」黃茂雄認為，不給員工機會，只會帶給他們更大打擊，他寧願多花時間調整方向，而不是果決地放棄當初的理念，「那不叫果決，叫沒毅力」。

智冠科技董事長王俊博也認同這個理念。「他曾給旗下子公司中華網龍研發單位二次機會。一次是在成立之初，無條件讓研發人員開發產品，後來產品大紅大紫；第二次是股票上櫃一年後業績衰退，他依舊鼓勵員工投入產品開發，「下次再賺回來」，去年果然締造佳績。

他認為，給員工時間等於多買一次機會，不但有機會讓公司由虧轉盈，也讓員工體認，企業主給予時間與機會的可貴。

景氣不佳，企業主要給員工時間，只要付出耐心，不但有機會大翻身，更能讓企業蓄積能量，在景氣反轉時衝第一。

周二下午，一組組供應商帶著產品分批進入全聯福利中心商品部的辦公室，口沫橫飛推介自家產品，目的只有一個，要讓產品在這個全國最低價的零售賣場上架。

已建構430家分店的全聯福利中心，不只是供應商的最愛，也是主力客群家庭主婦的最愛。如今經濟不景氣，消費者莫不縮減開支，全聯的魅力更是無法擋。

很多產業投資縮手，全聯福利中心今年仍要投資15億元，開設70家新店，以及重新裝潢40家既有店面，也打算增僱數百人。

追求經濟規模，是全聯實業董事長林敏雄經營零售業所秉持的策略。全聯趁著不景氣，要將總店數拓展至500家，以創造更大的議價能力。儘管明知全聯會全力壓低進貨價格，不少供應商仍然視全聯貨架為必爭之地。

林敏雄強調，多開店，不只是提供顧客就近購買的便利性，還希望帶起物流供應鏈的效應，讓全聯在零售通路上發揮最大的影響力。

由國防部軍公教福利中心改組成立的全聯福利中心，87年林敏雄接手後，再併入楊聯、善美的、台北農產等生鮮及零售業者。

品牌定位

專注經營零售通路

林敏雄也擔任元利建設、華泰銀行董事長，有兩家企業作後盾，讓全聯走低價路線更無後顧之憂。

林敏雄當初接下全聯福利中心，心中就已描繪清楚的願景，希望台灣出現足以和外資或合資量販店抗衡的本土量販零售業者，並持續支持政府的穩定物價政策。

近年來，在文化創意產業與美力競爭力等風潮引領下，創意美學、生活品味與藝文等相關學習，大行其道。不過，面對今年職場仍舊低迷，不少講堂已調整課程方向。

富邦藝術基金會總幹事熊傳慧指出，，今年富邦講堂會以「身段勁度」為課程規劃主軸，並安排「轉學生」系列免費講座，請各界名人現身說法，談自己面臨人生轉折時如何重新出發，希望透過不同的學習，讓不同年齡層的人增加人生的「筋」度。

由於過去富邦講堂學員多半是藝文愛好者，富邦希望今年能將學員擴展到非藝文人口，打算增加免費講座場次。

學學文創志業負責課程規劃的主管表示，過去學學生活品味與職能專業課程各占一半，今年會增加職能專業課程，例如設計師或廣播人才培訓課程，並邀請業界名師擔任講師，希望學員上完課後有機會被引薦到業界上班。

洪建全教育文化基金會執行長張耀娥表示，敏隆講堂遇到的挑戰是，不少長年在敏隆講堂上課的名師被大陸挖角，因此，必須不斷開發新課程，例如最近新開的佛學課程，原先只想收20人，報名人數卻超過100人，不禁讓人聯想是否因大環境不佳，修身養性課程格外火紅。

喜歡參加創意美學、藝文生活課程的學習族群，以女性、上班族、主婦為主，近年來退休銀髮族及年輕男性有增加趨勢。如何針對不同客群的需求，開設讓他們感興趣的課程，正是課程規劃者及經營者的重要挑戰。

熊傳慧指出，早年到富邦講堂上課的以有錢有閒的富太太居多，但近年來上班族已成主力，且有年輕化現象，「產品（課程）導向，可以決定觀眾。」

熊傳慧舉例，過去富邦講堂學員，女生約占八成，但去年新開爵士樂、單車路徑等課程後，男性學員有增加趨勢，目前男女比為三比七。

再以學學為例，原先男女比約三比七，平均年齡層介於25到35歲，不過，開設日間課程後，吸引附近主婦及居民參加，年齡層較高。

早年敏隆講堂的學員以上班族為主，課程主要開在晚上；但近年來，早上、下午時段的課程與晚上課程相當，顯示非上班族學員增加。