金融及投資圈一向認為華南金保守、低調，不過即使如此，根基深厚的銀行業務，還是讓華南金多年穩居金控獲利前段班。惟這兩年存放款利差縮減、金融海嘯衝擊，業績不如以往亮麗，內部更積極省思變革之道。
後金融海嘯，華南金控決定改變低調的作風，不再只是內部精進改革，更要打開溝通大門，走向市場，金控總經理劉茂賢接受本報專訪時強調，為了達成「區域型優質金控」的願景，華南金已鎖定大中華區為市場重點，成立大中華區策略小組，一旦兩岸簽訂金融監理備忘錄 (MOU)，將三路(銀行、產險、證券)並進，搶進大陸市場，達成ROE15 %、ROA1%的獲利目標。
劉茂賢強調，大家說華南保守，但沒看到近年華南已經默默從內到外改變形貌，例如公司客戶關係管理系統 (CRM)的建置，行銷、服務觀念落實深化到員工內心；華南金新成立法人關係組 (IR)，去年開始舉辦法人說明會，走入市場，和投資人溝通。以下為專訪內容：
金融風暴誤踩地雷 損失可望漸漸回沖
問：華南金雖躲過金融海嘯，卻沒躲過所謂的台版馬多夫(PEM)的地雷，能否談談損失情況？
答：今年華南金獲利比較差，除利差縮減外，因華銀早期沒有實施風控制度前，引進PEM(保盛豐集團)產品，很遺憾出現損失，那時看其他銀行的財富管理做得不錯，也想做引進高收益產品，因此誤踩地雷，目前正在處理，今年6月已提8.5億元轉銷呆帳。
但PEM80多億元部位，並非全額虧損，因為都有不動產的抵押品，這不是買空賣空案例，目前的虧損是市場往下跌所致的資產減損，我們現在不缺資本，用比較長期角度謹慎處理，例如其中有加州不動產，正透過專案小組處理 (金控集團下的華昱建設等資產重整AMC公司)，近來美國不動產價值已略回升，如果到我們的滿足點，可考慮調節，屆時損失就可以回沖。
問：華南金如何看待後金融海嘯時代，經營大環境變化？
答：後金融海嘯時代有三大趨勢，一是中國發展機會，二是台灣金融業存放款利差小，要轉型、整併；三是未來對金融業資本適足率的要求、風險管理深化都會提升。現在政府的資本適足率要求是8%，第一類資本4%，華銀資本適足率11%，第一類資本7%多，即使這樣，還不足以滿足未來的變動。
MOU簽定後 擬與大陸四大行庫策略聯盟
問：華南金進軍中國策略？
答：未來中國是整個世界經濟發展主軸。MOU簽定後，未來往大中華市場去挪移，華南金成立大中華策略小組，由金控內副總主持，希望三路併進。
華銀深圳設分支機構，也物色大陸二線城市銀行，不排除參股或其他被投資等條件，對大陸四大行庫做業務策略聯盟。
證券子公司上海辦事處11月開設，產險在深圳設辦事處，若532規範 (資產總額50億美元、設立30年及設辦事處2年)取消，我們會申請升格。MOU一簽，我們準備好銀行的深圳分行升格，串連香港、澳洲，海外拓展及亞太發展以大中華圈為概念形成。
雙品牌啟動 未來轉型有必要
問：華南金未來經營願景、目標？如何達到？
答：大環境變動下，華南金未來要達區域型優質金控願景，區域型選定大中華區為主軸，優質指的是ROE(股東權益報酬率)15 %、ROA(資產報酬率)1%。
但要達經營目標，要挪移華南金版圖。對業務區域挪移，華南金三路併進大中華區市場。對金控收入的挪移，要提升銀行之外子公司對金控獲利的貢獻，現今銀行占金控獲利九成，其他占一成；未來金控除銀行外，證券、保險等其他子公司占獲利要突破2成，這才有助提升華南金的ROE、ROA。
金控主要子公司銀行自己也要業務挪移，過去華銀標榜企金強項，事實上看起來企金的利差沒那麼理想，但企金的背後所隱藏的是龐大消金利益，特別是理財，還有現在社會老人化下的年金，銀行端如何去建構除了企金之外，看來是消金這塊，讓雙品牌正式啟動，過去一直提如何提升這塊，金融風暴下，這也有轉型的必要，另外像資產活化，華銀也開始做。
擴大金控經營效率則建立共同行銷、採購平台，節約成本。
秉持「團隊、保守、少說多做」的華南金控，近期將有令人耳目一新的感覺! 繼成立IR(法人關係)部門，去年開始在國內舉行法說會後，華南金控總經理劉茂賢接受專訪時透露，下一步，華南金還將主動出擊，除了積極爭取與外資、法人、媒體互動溝通外，更計畫走到海外去，讓外界了解華南金控的真實內涵。
今年7月才由金控副總升任總經理的劉茂賢指出，華南金目前的外資持股比率僅6%，遠低於第一金的20%幾、玉山金40%幾，就連日前外資券商邀請國內百家上市公司投資說明會中，華南金並未獲邀，光從外資持股比率和近期股價表現來看，應與華南金只求「默默耕耘」、未談外資政策有關。
因此，為了讓股東在享有高獲利的同時、也能有合理的股價反應，華南金將會具體提出外資政策，並走到市場去，讓國內外投資人都了解，嘗試打開「保守門戶」。
劉茂賢指出，華南金連續五年獲得資訊揭露的最高肯定，銀行界只有一家，但卻因公司形象「保守穩健」，這些優點鮮少為人知。但以股東立場，最在意的就是配股配息和股價，過去華南金只重視獲利達成，忽略與外資溝通、未有明確的外資政策，對股東有所抱歉，未來將以更積極規劃，提出外資政策、並走到市場去，讓經理部門「好好練兵」，讓國內外投資人了解華南金。
劉茂賢表示，過去董事長林明成也曾出席過歐美舉辦的法說會，未來更將站在第一線。雖然部分外資在意華南金民股、官股問題，但他可以說，華南金的民股股東表現得很好，很少有經營者如此紮實，未來除了有紮實的經營和獲利表現外，也要讓股東的支持表現在股價上。
劉茂賢表示，華銀沒有比人家差，很多好的典範制度更獲得同業競相引用。從成立第一天至今，機構運行的好，配合的就是好的典章制度，從無到有、很多好的東西，連央行金檢人員看到都相當佩服，公司內任何人都能按照典章運作，但子公司又能擁有完整的自我管理，在不違及公司治理下，一切管理均可按規定運行，這可算是華南金的優點之一，未來將讓各界更加了解華南金的更多優點。
「這是團隊的努力，請不要太凸顯我個人」，華南金控強調團隊精神，總經理劉茂賢在接受專訪的兩小時內，不斷提醒媒體報導時要注意，讓媒體真正見識了華南金不講個人主義的企業文化傳統。
30年資歷的老華銀人劉茂賢坦承，雖然華銀一直很少隨外界起舞，但以華銀為本體的華南金，經歷金融海嘯，現在是該「適度和外面溝通」，讓外界更了華南金的好。
邁向分眾行銷 直接找到客戶
華南金的文化是一經決策，就要執行徹底，今年7月才升任總經理的劉茂賢說，貫徹去年才開始的定期法說會及與外資、市場接觸的政策，有機會就跟外界溝通，就連接受訪問，他更細述華南金CRM客戶管理系統建立、與外商銀行共同建立風控系統，以及各種更細微的制度，還多次提到未來華銀的分眾行銷觀念，讓華銀直接找到客戶，塑造金控集團形象。
他回憶，民國90年12月19日籌設華南金控開始，金控成立過程每一段他都經過，從兩家 (華銀及永昌證)合併規畫，金控方向要往那裡走，初期尋求產品線完整，所有八大行業都要完整，華南金算是產品線完整的一家金控，有保代，有銀行、產險、證券、投信、AMC，及證券端下頭的期貨，期經、顧問公司，當時認為產品線完整是第一步，而且要注意集團內共銷、資源開發及整合，集團內的風險、架構，客戶關係管理、通路管理，整個建構是很完整的。
現在的華銀，是從傳統柑仔店，轉型為現代金融通路，中間經歷的蛻變，是無數制度建構下的成果。
921救援計畫 救難人員都稱奇
他驕傲提到921大地震，華銀東勢分行受創，執行救援計畫，從分行內部建築結構圖著手，按圖找到被土石埋藏的保險箱，找到的錢裝成300袋，清算只少1元，而災民只要告訴華銀是存戶，不必存摺，都可以領2萬元以內現金，當時華銀信任客戶，根本沒有人冒領華銀東勢分行的錢，整套機制的SOP跟其他行庫都不一樣，連救難人員都稱奇。這是因為制度一建好，「大架構分門別類，完全不會雜亂無章」。
劉茂賢透露，中國大陸有家泰德國際想成立類似金融控股的架構，「還跟我們交流學習這些制度」。而提到華南金，很難不好奇董事長林明成平日如何與華南員工互動？管理風格到底為何？
林明成因為二次金改事件，成媒體焦點，近來極少曝光；同樣都是老華銀人，劉茂賢和林明成有很長期的相處，他為林明成抱屈，認為很多議題對林董事長不公平。
劉茂賢用銀行文化及專業角度來看，「董事長有其理念」，領導風格是明確分工、合理尊重，整個金控內部管理文化和諧，並帶領經營團隊到海外做Roadshow(法人說明會)，劉茂賢認為，林明成是「做事很紮實的人」。
訪問結束後，劉茂賢再度交待記者不要過度形塑他個人「One man show 」印象，只要論述強調華南金管理機制、風險控管或稽核嚴謹等公司制度及營運願景就好；「最好是連個人人物特寫都不要。」
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