目前分類:另纇財富 (1760)

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聽說有一位科技新貴40歲退休後就在夏威夷買了一棟別墅,從此過著幸福美滿的日子。每天早上睡到自然醒,吃著健康的早午餐,享受夏威夷的陽光,養隻黃金獵犬。更重要的是,他終於可以天天在綠油油的海邊草地上,打著高爾夫球,悠哉生活。

不過半年後,這位科技新貴重新回到台灣,他說:「以前是忙到沒有時間打球,現在是看到高爾夫球桿就害怕,天天打球、無所事事的日子,實在太可怕了。」

快樂不是「無所事事」。根據芝加哥大學心理學教授Csikszentmihalyi數十年對快樂的研究,他指出與快樂相關的因素中,有兩點最為重要:有意義的工作與高品質的人際關係。人們在工作上要找到意義,同時也要交到真誠得朋友,那退休之後呢?

最近周圍許多公務人員與國立大學教職員紛紛退休,但是我認識一位教授年屆60,仍然每天精神充沛地上課,我很佩服他。有一次我問他為什麼不退休?他的回答很有意思:「我退休後哪裡能每周有這麼多的學生聽我臭屁。」哈哈,我欽佩他,原來工作也是一種快樂。

我很喜歡《一周工作四小時》作者Ferriss的觀點,他認為工作是快樂的,所以人們有機會一定要工作到80歲。將原本60到80歲的「純」退休生活,平均分配到20到60歲間,也就是每年都要有「迷你退休」的觀念。

西方人比較有這種觀念,所以每年都會安排固定的假期度假,美國總統也有專屬的度假大衛營,這種觀點在台灣就會窒礙難行,因為會被認為這是一種「自肥」的舉動。

台灣真是一個勤奮的民族,許多人還以能領「不休假獎金」為榮。既使有機會出去旅遊,也會把自己搞得像逃難,吃飯住宿想的不是享受,而是如何省錢,並且走馬看花,希望用最少的金錢,得到最大的效益,這些人連旅遊也要講求生產效率。

我認識一位大學教授,他說出國旅遊就要吃最好的、住最好的,難得出國玩個五天,這五天就要把自己當作貴族,當完貴族再回台灣做貧民。

而我休假的觀念一直在改變。我到過夏威夷的大島(Big Island )住過三次,第一次我租了輛敞篷車,花一個下午環島一周;第二次則只在西岸逛逛吃海鮮;第三次則五天都待在高級旅館游泳池邊,曬太陽、看小說,無所事事。我跟我自己說,我要在工作中尋找快樂,而迷你退休呢,我要無所事事。


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92年我剛調至某中央部會,因為是部裡新興專案,業務非常繁重,常加班到凌晨或出差數天;那一年因為忙碌,我失去了閒暇與陪小孩的時間。但那年考績卻因為年資最淺,所以被打了乙等。

因為努力,所以乙等好像標示著「不被肯定」,感覺自己好像迷失了前進的方向及留下來奮鬥的理由與勇氣。

當考績會議結束,同事主動找我說要「吹吹風」,事實上是幫我打強心針,她認真地細數我們共同完成的業務;另一同事則去人事室瞭解為何被記功、記嘉獎的我,考績仍是乙等。更讓我忍不住飆淚的是幾天後,司長突然發了個紅包給我,安慰我說:「路遙知馬力。」

那年的「乙案」,讓我從難過到非常感恩:我何其幸運有疼惜我的長官,有愛護我的同事們;回首細想我雖然失去了不少,但也同樣獲得很多學習與成長機會,像是歷練、友誼、革命情感及跌倒再爬起來的韌性,而這些都不是獎金能買得到。

也因此領悟,努力做事、培養溝通跟危機處理能力,不是為別人讚美,而是為累積實力,因為──路遙知馬力。


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「天仁」與「天福」,目前分別是台灣與大陸市場中,最知名的茶品品牌,如何將這兩個「天字輩」同時經營成兩岸的強勢品牌?天仁茶業總經理林仁宗認為,唯有落實與徹底執行對消費者的承諾,才能達到品牌經營的目標。

「不是純天然不用、堅持產品的健康,還有我們也堅持對員工的照顧,因為『天然、健康、人情味』,是我們的品牌精神與經營理念,唯有確實落實與執行,才能達到對消費者的承諾。」林仁宗對天仁的品牌經營與精神做了以上註解。

他說,以實際行動延續與呼應顧客的期待,最後就能建構企業與顧客間無可動搖的精神層面,並成為市場上的強勢品牌。

「從細節開始落實與執行對顧客的承諾,是品牌經營最重要的精神。」林仁宗舉例,天仁一直堅持天然的產品,所有的茶製品均不含人工添加物,這是天仁給顧客的承諾。所以,所有天仁的產品不但達到法令規定的「抽樣」檢查,甚至做到逐批檢驗的工作。林仁宗說:「我說的落實執行的精神,就是這個,要百分之百的OK,百分之百的天然,才能達到對顧客的承諾。」

至於健康,天仁目前的產品,上到茶葉,下到包裝、吸管,甚至餐具與餐點,都以健康為唯一出發點。林仁宗認為,這不能討價還價,公司從上到下將健康視為產品首要精神並徹底執行,就能在消費者間緩步建立天仁的品牌形象。

在人情味部分,林仁宗認為,這與茶文化的建立直接相關,天仁的作法,則是落實在員工的管理上。他指出,天仁的員工無論是兼差打工或正職人員,到了農曆年一律頒發年終獎金或獎學金。此外,所有天仁在台灣的工地,絕對不能出現外勞。

林仁宗說:「我們堅持給本土勞工機會,這是我們對台灣本土的一份關懷與人情味。」而這樣的承諾,從品牌精神定位後,就不曾改變。

「強勢品牌該如何建立?就是給消費者的承諾要徹底落實與執行。」林仁宗表示,只有強勢品牌才是企業長期獲利的泉源,如果沒有落實與執行,那品牌只能稱得上是一個名字或記號,在消費者心中可有可無;唯有產品、管理、服務等落實對消費者的承諾,才能達到強勢品牌的境界,企業才能穩定地成長。


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美國演藝名人派瑞絲希爾頓(Paris Hilton),2006年因酒駕入獄,當時她開著車不是趕著去血拚,而是要到美國In-N-Out 連鎖速食店吃漢堡解饞。

倫敦名廚藍西(Gordon Ramsay)所開的餐廳,總共獲得了米其林12顆星。他曾說,有一次他在美國吃了In-N-Out的雙份漢堡,吃完後離開店面,在車子裡不斷想到實在太好吃了,過了幾分鐘,忍不住把車子調頭再開回那家店,外帶了一個一模一樣的漢堡回家。

這只是In-N-Out名人粉絲名單的一小部份。這家成立61年的連鎖速食店,究竟有什麼魅力集結大批忠實顧客?答案之一是,公司把口碑行銷發揮得淋漓盡致。

最經典的,要算是In-N-Out的菜單。In-N-Out現在的菜單,跟當年剛開幕時幾乎一模一樣,只有漢堡、薯條跟飲料三大類。漢堡也只有三種選擇,最基本的「漢堡」,裡面有一片牛肉派、萵苣、蕃茄片、奶油,以及顧客可以選擇不要的洋蔥;第二種「起司漢堡」,只多了一片起司;第三種「雙份漢堡」,牛肉派和起司各多加一片。

▌秘密菜單 內行客才知

In-N-Out的店裡沒有冷凍櫃,也沒有微波爐,所有的牛肉派都是新鮮牛肉現做,從未冷凍過。薯條也是店內員工從整顆新鮮的馬鈴薯,現場開始削皮切丁做起,顧客點餐後,才被放入蔬菜油中炸熟。

如果顧客注意探頭看廚房,會看到員工在用手剝撕新鮮萵苣,或者現場烘焙漢堡用的麵包。這些都成為顧客喜愛公司產品的元素,也讓他們向別人介紹In-N-Out時,有更多的內容可以說。別人更可能因此被打動,跟著上In- N-Out的店門。

In-N-Out還流傳了一份「秘密菜單」。只要是公司的死忠顧客,都知道除了店內看板上的漢堡,他們還可以點自己喜愛的特製漢堡。

走進店內,只要點「3X3漢堡」,員工就知道牛肉派和起司要各多加兩片;如果點「動物風漢堡」,員工則知道牛肉派要用芥末醬下去煎,而且洋蔥必須先烤過。

▌死忠顧客 免費做宣傳

In-N-Out的公司網站稱這份菜單為「並不怎麼秘密的菜單」,因為很多人都知道,這是公司長期以來老顧客跟公司互動所累積出的一種默契。In-N-Out把顧客最常點的六道特製漢堡列在公司網站上,並且將它們特殊的名字申請註冊商標。

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鴻海董事長郭台銘說:「在今天的世界,沒有『大』的打敗『小』的,只有『快』的打敗『慢』的。」

郭台銘有一次到內蒙古考察,巧遇成吉思汗的後代,於是請教他們,成吉思汗當年是如何從戈壁大沙漠揮軍遠征、攻入歐洲?

他們回答,成吉思汗是依照夏季和冬季的太陽下山的方向,來決定攻打的目標。在夏季,因為南方沙漠烈日當頭、酷熱難熬,他便向西邊偏北攻打;在冬季,因為北方天寒地凍、天候惡劣,他便向西邊偏南攻打。

郭台銘認為,成吉思汗之所以會贏,第一要件是贏在選對目標。

此外,成吉思汗的部隊行進神速,每一人帶三匹馬奔馳,由三匹馬輪流上陣。在敵軍措手不及之際,部隊早已兵臨城下,故可輕易克敵致勝。

郭台銘也指出,成吉思汗獲勝的另一個原因是速度。加快速度,即可提前達到選定的正確目標。戰場上講求速度,商場及職場上亦是如此。由速度衍生而出的效率概念,就是致勝的重要關鍵。

那麼,只要講求快速,就可以提高工作效率嗎?其實也不盡然。

工作過程的長短是以時間來估算,那麼該如何衡量工作效率呢?我以下列公式來解釋工作效率的概念:

工作效率=工作總成果/投入的總資源

其中,工作總成果等於工作完成量乘以工作品質,投入的總資源等於時間乘以心力、腦力、體力的總和。故工作效率可表示為:

工作效率=〔工作完成量×工作品質〕/〔時間×(心力+腦力+體力)〕

根據上述公式,以最少的投入總資源可完成最多的工作量,並維持最佳的工作品質,即可達到最高的工作效率。

時間僅是該公式分母的其中一項,故僅是縮短工作時間,卻未同時降低其他三項,效率的提升程度仍然有限。

此外,工作品質是分子的一項,是與時間無關的獨立項,故時間管理未必能夠顧及工作品質。

按照個人平日的工作完成量及工作品質,可區分為四大類型:

高效率工作者:工作完成量多,且維持高工作品質。

慢工細活者:注重工作品質,但工作完成量少。

粗製濫造者:工作完成量雖多,但工作品質低。

好逸惡勞者:工作完成量少,且工作品質差。

懂得掌握效率者,不但可提高工作完成量,還能同時兼顧工作品質,不會成為完成工作量甚少的慢工細活者,也不會成為隨便交差了事的粗製濫造者。

一般人對效率的概念較為模糊。為了強化自己對效率的理解及重視程度,建議採用「效率T字表」進行自我評估。

請取一張白紙,在紙上畫出大寫的T字,T字左上方寫五個字「無效率工作」,右上方也寫五個字「有效率工作」。接著在T字的左側寫出平日工作缺乏效率的事項,具有不錯效率的事項則寫在T字的右側。

請你也試著利用「效率T字表」進行分析,以瞭解自己的效率「強項」與「弱項」何在。

許多人經過一番自我評估後,會發現自己在與工作績效息息相關的重要事項上均缺乏效率,而真正具有高效率的事項卻是寥寥可數。

當你的T字表右欄的事項數目遠多於左欄時,代表你已邁向成為效率高手之路。如果不然,則請努力想辦法改善目前的狀況。

請謹記──成吉思汗靠著正確的方向與快捷的速度,打敗了敵人。

 


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許多人在不景氣下投入加盟體系創業,除了可利用總部經驗與輔導外,全力配合加盟總部的行銷規畫,也是加盟創業成功的關鍵。

中華民國企業講師協會秘書長桂世平表示,連鎖加盟體系為建立品牌知名度,會不斷舉辦促銷活動強化品牌,當連鎖品牌成為金字招牌,加盟店才會長期依附在品牌下,造成加盟品牌成長的良性動力循環。但這些行銷方案,必須所有加盟店一體適用,否則行銷效果將大打折扣。

桂世平表示,為確保加盟主對行銷活動的執行力,舉辦行銷活動前,總部應對加盟主進行教育訓練,讓加盟店現場人員了解活動內容及顧客權益。行銷活動期間,因為人潮增加容易造成服務品質下滑,總部與加盟主必須確保現場人員服務態度,並重視支援人力問題與因應。

品牌行銷活動的經費,桂世平則建議應由加盟店分攤,如此加盟主就會依分攤成本與實質獲利,計算行銷活動的成敗;加盟總部也可經由加盟主的反應與成效,做為下次行銷活動推廣的依據。

休閒國聯總經理傅信欽表示,加盟總部與加盟主的合作,其實是品牌價值的重要關鍵,各種行銷案在成形前就應納入加盟主意見,總部充份了解實際經營的店面情報後,才能規劃適合且有效的行銷活動,透過教育訓練傳達行銷案的內容與目標。

傅信欽認為,加盟主必須負擔部份的營運成本,總部資源則應運用在大型異業合作、整體廣告、品牌形象建立上。他表示,負責任的加盟總部必需具備整合行銷實力,不能只靠加盟主在通路上的行銷配合,且應該嚴格控管各加盟主的執行力。

「沒有好好管理,最終都將白忙一場。」傅信欽提醒,任何行銷案,只要有一家加盟主不配合,就會砸了連鎖品牌的招牌。沒有管理能力的加盟總部,最後將導致品牌力下滑,再有創意的行銷案也無法徹底發揮效益。


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身處知識經濟時代,無論是既有產業不斷追求高附加價值,或運用創新催生新領域、新事業,「知識」都是企業競爭力最重要的核心,「學習」則是達成目標的不二策略。

組織學習大師彼得‧聖吉(Peter M. Senge)曾說:「組織為適應與生存而學習,雖然是基本而必要,但必須與開創性的學習結合在一起,才能讓成員在組織裡由工作中活出生命的意義。」

他強調,「學習型組織」是組織中成員不斷發展其能力以實現其真正的願望,同時在組織中培育出新穎具影響力的思考模式,並且聚集熱望,能繼續不斷地在組織中從事學習。

如同「品管圈」的運作由基本面帶動品質提升,「學習圈」的建構與有效運作,是形塑學習型組織的基礎工程。

由組織成員組成「學習圈」,訂定學習計畫,定期討論並分享與工作有關的知識,形塑團體學習氛圍,並藉由個案與整體績效評核及表揚活動,促進組織成員自主性學習與成長。

願景是驅動「學習圈」的起始動力,成員在共享的願景下不斷學習、自我超越,達到知識累積、知識轉換及知識創新的效益,建構出知識創造、蓄積、加值與擴散的知識價值網絡。

在「學習圈」的運作上,可搭配以下管道及做法,強化知識的分享、交流與加值:

數位學習:運用無國界的網路平台,擴大知識取得的泉源,並促成知識流動。

社群交流:設立學習論壇、交流園地、發行學習電子報等,形成分享的環境,促進知識創新與加值。

標竿學習:運用社群標竿模式帶動組織創新,藉由內、外部標竿學習引領組織成員自我提升的風潮。

對內透過學習圈、知識社群及組織學習,系統化整合個人與企業知識,將知識轉換為組織的資源、資產及產品;對外運用虛擬與實體的交流平台,鏈結產業學習網絡,透過產業間的知識分享、交流與擴散,集眾人智慧為產業加值,進一步形成學習型產業。

超競爭時代,處於困境者意圖絕地逢生,市場領先者希望成功不墜,最重要的關鍵在於組織是否擁有渴望進步、持續學習的集體意志。始於學習,終於學習,「學習圈」的運作,可謂一刻也不能停。


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當類似產品充斥於消費市場,如何讓客戶從功能大同小異的產品中,挑選並購買你的產品,關鍵在於公司或產品和客戶之間建立的關連性,是否足以形成穩固的信賴感,而品牌的價值就來自於此。

Brand DNA總裁Bruno Asselin表示,品牌價值主要建構於理性因素和感性因素,其中前者為可衡量、可計算的指標,如價格、交期等,後者則連結到一些美好的經驗、產品與客戶產生的共鳴感等,這些感覺是跨文化且難以取代,通常這些抽象的感覺,也是消費者做購買決策的最關鍵因素。

感動行銷 累積信賴感

以礦泉水為例,水的功能、成分相差無幾,但價格最高可以差到三倍到五倍。要如何吸引消費者多花幾十元買進口的水,取決於礦泉水的品牌價值。Asselin以價格比別人高的法國evian礦泉水為例,強調源起於法國阿爾卑斯山核心的純淨訴求,獨特的品牌故事讓品牌與顧客建立美好的感受,讓全世界的消費者可以因為這些體驗,多花一點錢選擇evian礦泉水。

「品牌是一個約定,是一種和消費者共同定下的契約。」Brand DNA顧問劉冠甫表示,當品牌對消費者許下承諾,並透過消費者的購買經驗、產品的研發設計及與客戶的互動經驗等,不斷地實踐諾言時,就可以逐漸建立品牌與客戶間的信任。

信賴感不斷累積之後,就會產生認同和忠誠度,進而刺激再次購買的意願或是口碑行銷,當品牌對客戶產生「唯一」的獨特感後,品牌價值就建立了。

要看一個品牌是否成功,從品牌的心靈占有率(Mindshare)程度即可看出。劉冠甫表示,每個成功的品牌通常都會展現一個強烈和獨特的訴求,這個主張會透過各種不同的方式和形式,持續地傳遞給品牌的目標客群。因此品牌的心靈占有率很高,得到消費者的支持程度愈高;而品牌的心靈占有率降低,市場占有率也會跟著下滑。

市場區隔 彰顯獨特訴求

品牌必須要強烈地表達自己最獨特的訴求,如果無法做到這一點,就無法彰顯品牌價值,以Nike和Adidas為例,就分別以「Just do it!」和「Nothing is impossible!」等口號,表達不同的品牌訴求,以做市場區隔。Brand DNA顧問陳韻如指出,如果產品無法對消費者建立獨特和強烈的印象時,就很容易淪入價格戰。

陳韻如以Nike和Adidas的廣告手法進一步說明, Nike每一支廣告幾乎找知名、得獎的運動選手做產品的代言人,並以運動家勝利或是贏的概念為宣傳廣告的中心思想;Adida則強調團隊合作的精神,以團結為主軸貫穿每一支行銷廣告。

也因為Nike和Adidas具備清楚和獨特的主張,並持續且一致性地將這個主張、概念傳遞給目標客戶,才可以將品牌概念和訴求傳遞出去並打動客戶,成功地在市場建立品牌,讓品牌深植人心。

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在職場上,做好個人形象管理是很重要的事,尤其對業務或銷售人員而言,個人形象管理,其實是品牌管理的一部分,且應依產業或產品類型定位自己的個人形象,以便將個人形象與品牌文化及企業文化融合。

藝拓國際執行長曾國源曾經擔任TIME時代雜誌中文版業務副總經理,對上班族、尤其是工作內容主要都在與人溝通的業務人員的個人形象管理,有很深刻的觀察與心得。他相信,個人形象管理與工作績效,息息相關。

談到個人形象,很多人第一個想到的「視覺」,也就是外表、穿著等,但曾國源認為,「聽覺」也很重要,因為當你講話讓人覺得真誠可信時,有時你只須講80分,就能完成取信於人,但若是人家不相信你,縱使你講了100分,有時人家只信你50分。

事實上,講話速度快或慢、口氣堅決或溫和等,對一個業務人員而言,也可關係到他個人的銷售風格。曾國源透露,雖然他小時候很內向,但在擔任業務工作時,經常對著鏡子練習講話,以建立銷售風格及個人形象。

曾國源建議,上班族可從四個方向審視自己的個人形象管理是否恰當。一是了解你的公司形象是什麼;二是你負責銷售的產品形象是什麼;三為你的工作職掌形象是什麼;最後則是你個人的人格特質形象是什麼。雖然這四個方向有時並不一致,但善於管理個人形象者,應從中找到平衡點。

雖然有些行業例如設計師,很強調凸顯個人風格,但曾國源認為,個人獨特風格或形象在企業裡不一定是加分或負分,上班族可根據不同的產業性質及所處職務位置來定義個人形象,因為上班族有時即使同在一家公司,但因負責的工作或產品不同時,也會需要不同的形象。

由於現代企業多半重視團隊工作,他也建議,公司裡個人風格特色應該在團隊特色風格之下,才能有助凝聚士氣和共識;而團隊風格必須由主管建立,因此,專業經理人一定要懂得個人形象管理,不只有助建立自己的風格,也有助打造團隊風格。

小玲年輕時曾在藝術產業工作,雖然擁有專業背景,但看到這個領域的從業人員外貌佼好者實在不少,自認「貌」不如人的她,覺得自己沒有優勢,毅然決定轉行。

雖然「以貌取人」有時難免失真,但對個人形象管理而言,「美力」的確是最明顯、也最容易被打分數的項目。

天使美術館館長賴麗純表示,在藝廊工作最重要的還是人品,通常對一個初出社會的人而言,外表形象或許比較重要,但隨著工作資歷愈深、個人內涵愈豐富,當大家都認識你時,外表形象其實沒那麼重要。她選店經理的原則是「不能太漂亮,也不能太難看,順眼就好。」

文創業者指出,現在社會趨勢大力宣傳品味、美學及創意等,美力被視為一種競爭力,讓很多人都產生美學焦慮,擔心自己不夠有競爭力;事實上,文創產業需要員工兼具文化氣息與了解產業機制,不是只靠美力就夠。

不過,文創業者表示,有些行業及工作內容,的確需要較突出的「美力」。以銷售業務、公關行銷及現場服務人員為例,因為其主要工作內容為「溝通」,常常需與人面對面接觸,美力可能占其個人形象的比重高達三、四成,但如果是不太需要拋頭露面的工作,或許就不必那麼重。

因此,上班族還是得參考其工作職掌及所處產業特色,才能打造出合宜的個人形象,也才不會迷失在流行潮流中,反而失去了自信。

個人形象管理不只愈來愈受上班族重視,也是主管挑選團隊成員時,必須學會的一門功課。

個人形象良好的人,通常容易為他人接受且取得他人信任,有利組織發展;反之,個人形象若太差,有時即使費再多唇舌,也很難說服他人,且即可能變成大家避之唯恐不及、不喜歡合作的頭痛人物。

藝拓國際執行長曾國源舉例說,當你想推銷一本美國雜誌給學生族群時,如果你是主管,你會希望你的團隊成員具有怎樣的個人形象?

以他的經驗,他會先挑端莊、看起來具有「好學生」個人形象的人,做為他的組員,以便與產品形象相符,並產生說服力;而由於是美國雜誌,他也希望他的團隊形象能與美國形象連結,因此,他曾讓組員都戴上美國買的領帶,營造形象的一致性;最後則是組員的能力與口語表達,也必須具足夠水準,因為他相信,「業務人員的銷售風格,就是這個產品的風格」。

一位人資主管認為,個人形象管理中有不同的指標,像是給人第一印象的視覺,說話與聽話的能力等等,企業裡每個工作類別重視的指標不太一樣,對個人與管理者而言,若能善用個人形象管理,對工作表現應會大有助益。


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企業有一定的社會責任,目前全球處於大變局中,企業為了創造機會及解決問題,必須啟動新的專案。然而啟動專案前,最重要的就是團隊的重建。

目前企業因組織調併精簡,會產生新的工作團隊,而在這動態變化的環境中,主管面臨到第一項功課就是團隊的重新建立。

如鴻海集團遭受金融風暴重創後,集團領導人郭台銘重新整併內部,並重新回到第一線,重建鴻海新團隊;國內的DRAM產業為對抗全球不景氣造成的虧損及競爭力的下降,也在經濟部的主導下整併成「台灣記憶體公司(TMC)」,來面對未來的全球競爭。

團隊重建要成功有三大關鍵,分別是重新訂定績效指標、提高團隊士氣及選對負責人。

以往的績效,無法面對現在的挑戰,實現未來的遠景,此時主管必須提出新的獲利模式,訂定新的績效指標,也就是要有革新或是創新的作法。

然而在業務創新上,技術的創新是業務創新的基礎,有新的技術,可以延伸而出相當多的業務,例如整併後的台灣記憶體公司,在整併過程中,各大廠間有相當多的專利技術,整併成一後,專利技術重新整合,將創造出更多價值來接受挑戰。

所以在團隊重建時刻,主管目前一定要重新檢視當前團隊所擁有的技術,不管是硬體或軟體,重新組合創造新的業務績效。

在提升士氣方面,應盡量滿足工作團隊的基本薪資需求,以保障其工作權為主要目標。團隊成員在生理及安全需求滿足下,主管透過分派具有挑戰性的任務、明確的業績目標、良好的工作氛圍、營造團隊氣氛及適時的指導,都會讓士氣穩定且逐步提升。

選擇專案團隊的領導人,更是重要。在高科技及製造產業上有個迷思,往往會任命技術較優者擔任專案經理(光環效應),但因技術主管平常偏重於技術研發,較疏於溝通,反而延誤了專案的推動。

專案要成功,良好的溝通是主因,因為一個好主管會用將近90% 的時間溝通,若溝通產生障礙時,團隊建立就會事倍功半,甚至失敗收場,所以選擇專案負責人,需注意其溝通能力,這往往是專案成功的關鍵。


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市場上的品牌延伸到處氾濫,諸如今年上市新品牌、明年延伸產品線,這類品牌或許可帶來短期榮景,長期大都走向失敗,甚至斷送既有品牌的基礎。

要做到成功的品牌延伸,至少要符合以下三個條件:要通過消費者的認知檢驗、擁有雄厚的品牌資產及龐大的企業資源為後盾。

一、要通過消費者的認知檢驗:台灣企業進行品牌延伸時,首先考慮的是如何分攤固定成本及擴大市場占有率,極少從消費者的觀點考量品牌是否適合延伸。

曾有研究人員選定主要品牌,逐一詢問消費者對該品牌延伸的意見,尋找品牌延伸的機會,並提出兩個問題。第一個問題是,「你認為該品牌跨足到某個領域提供產品或服務是否適當?」再問,「你認為該品牌跨足到該領域後,將比現有的業者表現得更好、普通或更差?」

我認為這兩個問題之後,還要追問「為什麼」,以探索消費者心中真正的想法,才是支持品牌能不能延伸及如何延伸的背後理由。例如Sony給消費者的認知,是高畫質的影像及高傳真的音質,因此當Sony購併Ericsson手機部門後,便將這一項消費者認知的特質應用到Sony Ericsson的手機上,很快便贏得消費者的青睞。

二、要有雄厚的品牌資產支撐:品牌資產包括品牌知名度、品牌聯想力、品質認知度、品牌忠誠度及相關專利等五項。在實務上,我們又常應用消費者品牌聯想來衡量品牌資產。

強勢品牌所反映的品牌資產是豐富而多元的,就消費者的觀點,品牌聯想資產愈豐富、愈寬闊、愈正面,品牌延伸的潛力就愈大;反之,延伸潛力小。以迪士尼為例,消費者認為它可以提供全家人娛樂生活的需要,所以只要迪士尼願意,它有潛力延伸到與「家庭娛樂」有關的領域。

再以本土品牌為例,Acer及Asus給消費者主要聯想是PC的專家,產品線往下延伸至Net PC,屬於消費者可以接受的範圍,但產品線橫向延伸至通訊領域的手機市場,仍待消費者的考驗,前者已放棄,後者面臨極大挑戰。

三、要有龐大的企業資源為後盾:有句俗話說,「有錢本身就是一個策略」。如果你的品牌擁有Nike的行銷資源、P&G的廣告預算、同時掌握關鍵人才與技術,企業仍有可能逆勢而為,品牌延伸成功。這類成功案例,通常來自擁有龐大資源、人才與技術的企業品牌,如菲律浦(PHILIPS)、奇異(GE),從家電到火箭,無所不賣,就是最經典的例子。

大部分時候,品牌並未擁有雄厚的品牌聯想資產,有時甚至是負的,憑藉著投入大量行銷資源,仍可撥亂反正、扭轉乾坤。因此,品牌資產與企業資源兩者是互補的,截長補短仍可達品牌延伸目的。

然而,大部分的企業並非含著金湯匙出生,資源非常有限。因此,企業在考量品牌延伸時,應從消費者對既有品牌的正面認知及品牌聯想的廣度,發展品牌延伸策略,可以降低因不當延伸帶來的風險。

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金融風暴下,許多失業者以經營咖啡店做為創業選項,讓滿街的咖啡店,成為國內都會區特殊景象。但如何讓咖啡店成為人人稱羡的「店王」?連鎖咖啡業者表示,除了選到好的定點開店外,服務態度與熱情經營,更是成為店王的基本條件。

▌成功關鍵 精挑優質店面

「如何選到好的位置開咖啡店?各家咖啡連鎖總部都有不同的know-how,就丹堤咖啡的經驗,前有商業區、後有住宅區、旁有捷運站,或是位處人潮眾多的鬧區,是店王的基本地理條件。」丹堤咖啡副總經理徐恆鈞,為咖啡店王的地理環境條件做了這樣的分析,但還必須加入競爭對手密度、社區消費習慣等考量。

徐恆鈞七年前接受媒體採訪,一度透露丹堤咖啡台北店王位置後,一年內就吸引了三家同業在附近開店,因此企業總部已將店王資訊,列為最高機密。他笑著說:「都會區很多地方都有成為店王的條件,就看業者評估的功力,誰先挖到黃金店面,在競爭對手還未進入之前,就能成為店王。」

▌耐心勝出 服務須標準化 

不過隨著都會區的咖啡店密度愈來愈高,店王的養成已不能單靠選點技巧,更重要的是經營者在開店後的客群經營,而客群經營技巧中,最重要的就是服務態度。

由於多數連鎖咖啡店,同一品牌產品都有一致性,不同品牌之間的產品差距也不大,除了加盟總部不定期的行銷活動外,店家的經營態度已成為勝出關鍵。徐恆鈞說:「一句歡迎光臨、再加上歡迎再來,還有前檯服務的標準化,其實是打敗對手的武器,這一點都不難,一切都看店家能否落實服務內容。」

事實上,無論便利商店、大型連鎖速食店,前檯務服標準化工作都已達到99%以上,但徐恆鈞觀察,咖啡連鎖業者大都數喊了半年的「歡迎光臨」後,就「不見了」。他認為,如果連這種標準化都達不到,就更別提餐飲上的標準化了,所以要成為店王,就要從服務標準化的耐心做起。

▌在地認同 走出店面行銷

想要成為咖啡店王,主動走出店面做地域型的單店行銷,也是店王不二法則。全家便利商店董事長潘進丁以便利商店為例,許多加盟業者主動推出很多單店行銷的模式,將店面「現地化」,依照地區性的需求推出服務來增加業績,也凸顯出連鎖性服務業在地化的價值。

徐恆鈞也表示,目前咖啡連鎖店最常進行的單店行銷,不外乎主動發送傳單,但他認為這還不夠積極,店主必須走入社區,將服務融入社區中,才能取得地域性的認同,並推動業績的成長。他以台北市永康區的丹堤咖啡為例,該店長在主動加入社區各協會後,這家咖啡店不但成為當地居民認同的咖啡廳,同時也因為經常成為社區聚會場所,藉此更了解消費者需求。

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2008 年,多少人的職涯美夢,一夕崩解。失業、職涯意外中斷,不只是中高齡藍領階級的夢魘。過去以為自己「贏在人生起跑點」的高學歷白領,也人人自危。
       由於企業雇用社會新鮮人的意願創新低,職場新手面臨的求職大門更窄。2008 年職場啟示錄:學歷、明星產業或知名企業品牌,不再是「好工作」的保證。
       面對未來隨時可能發生的失業風險,必須以更積極縝密的長期規劃回應,而幫助自己釐清外在趨勢、盤點能力的「職涯規劃書」,就是主動掌握人生方向的營運大計。
掌握人生? 先寫職涯規劃書!
       「台灣人最欠缺的職場競爭力,不是專業能力,而是職涯規劃能力!」PAC 測評中心( 測驗出版社)執行副總廖郁菁說,「不先做好職涯規劃,怎麼知道要往哪個專業深耕?累積何種軟技能?又怎麼把人生掌握在手中?」
       因為缺乏規劃,很多人到30 歲、甚至中年,才自問「我想作什麼」、「我的價值在哪裡」、「為什麼工作得不快樂?」
       「這是一種『職涯晚熟』,」中山大學政治經濟系副教授劉孟奇說,「問100 個年輕人畢業後要做什麼,得到的答案可能不超過10 個,其中又以『不知道』最多。」
       「不景氣時,這類人通常最先被淘汰。」奧雅國際顧問總經理楊士漢語重心長地說,因為不了解自己的利基(niche),面對變局無法因應,自然成為被淘汰的首選。
       「職涯規劃是長期思考,是把人生掌握在自己手中的過程,」台灣大學國家發展研究所副教授辛炳隆說,「缺乏長期規劃的思維,最後會像日本失落的世代,年輕人放棄自我、只想活在當下,對社會而言,是人力資源的浪費,對個人則是生命價值的失落。」

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「沒有無聊的工作,不過是面對工作的態度讓工作變得有趣或無聊。」

對當時的我而言,工作完全是未知的東西。即使有心工作而採取行動,到頭來依舊一無所成,愈是行動,資金消耗得愈快。「這樣下去不是辦法,必須從根本改變自己才行……」我當時這麼想。

於是,我開始拜訪活躍於社會上的人,尤其是那些已經掌握工作意義、閃閃發亮的工作者,請教對方如何才能擁有他們那樣的人生。當時的目標是:一天拜訪一個人,一天找到一個新發現,並且持續一年365天。這些前輩們教導我許多事情。

「所謂的失敗,不過是你決定放棄。你不放棄的話,人生就只有成功一途。」

「不要期待旁人,而是該相信自己。」

「只要你改變自己的想法,一切就會跟著改變。」

對於當時失敗連連的我,這些話有如當頭棒喝。解決問題的關鍵就在我身上。

「改變生活態度與想法即可。」

■人山人海的停車場

這是我尚未找到夢想時遇到的事。當時工作還算順利,但就是不確定自己為何工作,不管做什麼事都有氣無力的、提不起勁來。當時我的事務所位於新宿,距事務所100公尺左右有一座停車場,我一向把車子停在那裡。

那座停車場的管理員是一位剛滿60歲的老先生,每天都精神奕奕、開朗待人。工作時總是動作迅速、手法俐落,完全看不出他已經60歲了。我每天都會遇見這位管理員,他也都會笑容滿面的跟我打招呼。

「早!今天又是一個晴朗的好日子啊。」

聽說他以前在大企業上班,退休之後,純粹是因為住在附近,才開始擔任停車場管理員。

某天早上,開車前往公司的路上突然下起雨,我才想起自己沒帶雨傘。抵達停車場的時候,外頭已經變成傾盆大雨。我下不了車,正想著該如何是好的時候,只見管理員老先生跑了過來。我把車窗搖下一個小縫,以免大雨噴進車內。

「你忘了帶傘吧?因為剛剛才開始下雨……喏,這把借你。」

他說完,把手裡的雨傘遞給我。

把自己的雨傘借給客人,自己淋雨回家也無所謂——一般人很難有這種想法,他卻不以為意的遞出雨傘,我不禁欽佩起他那種寬大的胸襟。老先生向來如此,總是先替客人著想。

或許由於地點好,那座停車場經常一位難求。沒有車位的時候,管理員就會在停車場前面架起寫著「客滿」字樣的大型看板,並且在入口拉上繩子,防止車輛進入。除了老先生之外,其他還有3、4個管理員,輪班管理停車場。其他的管理員值班的時候,一遇到客滿,他們架好看板、拉好繩子之後,就窩在狹窄的管理室裡看漫畫、獨自下圍棋打發時間。

可是,老先生跟其他管理員完全不同。

每次客滿的時候,他就會站在停車場的繩子外側,一臉抱歉的對想要進來停車的駕駛人鞠躬道歉。

「車位滿了,對不起……」

其中也有駕駛人會對他吐苦水。

「好不容易才找到停車場,沒位子真是傷腦筋啊。」

「真的很抱歉……」

而且他一定深深的低著白髮稀疏的頭鞠躬,直到看不見對方的車子為止。由於附近沒有其他停車場,白天常常客滿,老先生就必須整天站在停車場前忍受各種抱怨和謾罵,不停致歉,無論下雨颳風都是如此。

每次看見老先生的身影,我就忍不住想:

「就算做到這種地步,薪水還不是跟其他管理員一樣……」

就在某一天,我一如往常在停車場停車時,老先生帶著一股異於平時的氛圍,面無表情的走來。然後,有些神色落寞的對我說:

「其實……我就做到這星期了……」

「咦!為什麼呢?」

我驚訝的問道。

「我太太得了肺病,所以打算兩人到空氣清新的鄉下養老。謝謝你的照顧……」

他說完,對我深深一鞠躬。

「啊~~太可惜了……可是,受照顧的人是我才對。」

我感到一股難以言喻的寂寞。

就在老先生值班的最後一天。為了聊表感謝之意,我決定帶禮物給他。抵達停車場的時候,一幅令人難以置信的景象映入眼簾。

管理室那間狹窄的組合屋有一扇小窗戶,此刻卻完全看不見室內,因為裡面堆滿了色彩繽紛的美麗花束。不只如此,管理室門旁邊的禮物堆得幾乎有1公尺高,而且足足有兩排。

大量花束和五顏六色的包裝紙,讓原本死氣沉沉的組合屋綻放出猶如童話國度的光輝。人山人海的停車場裡,道謝聲不絕於耳。

「謝謝大叔常常借我雨傘!」

「那次多虧大叔替我搬那麼重的行李!」

「大叔讓我曉得打招呼的重要性!」

那群人圍繞的對象,不用說便是老先生。接著,大家輪流和老先生合影留念。拍完照,再和老先生握手、致謝,甚至有人拿手帕捂著淚眼。老先生手裡抱著大量感謝信,仔細端詳每一個人,彷彿在確認記憶似的頻頻頷首。

上班的最後一天,由身邊的人告訴自己,迄今是以何種態度面對工作。這時獲得的最佳禮物,就是從人際關係中激盪出的感動。過去的所有痛苦和辛酸,都在那一瞬間化為感謝的話語,讓人實際體會活著的美好。

我也排在隊伍的最後,等待和老先生說話的機會。

「大叔,抱歉要增加你的行李了,這是一點小禮物。」

「哪兒的話,實在不好意思……你太客氣了,真的很抱歉。」

「我真的很感謝大叔。多虧有大叔,我每天早上才能以愉快的心情展開工作,實在很捨不得大叔離開。」

「不不不,我哪有什麼功勞?我能做的就只有打招呼和道歉而已,一點長處也沒有……真要說的話,我只是一直告訴自己要樂在眼前的工作。」

「我終於找到自己的夢想了!我要當停車場管理員。」

我當時真的這麼想。蔬果店也好、書店也好、乾洗店也好,總之我什麼工作都想嘗試。關於工作是否有趣這個問題,假使只期待工作的實際內容,多半要大失所望。因為既沒有有趣的工作,也沒有無聊的工作。

「沒有無聊的工作,不過是面對工作的態度讓工作變得有趣或無聊。」

這就是我從管理員老先生身上學到的事情。

■化工作為感動的守則

我接下來要開始說明,如何才能讓工作變得更有趣,以及從中獲得感動的祕訣。重點就是以下5條守則:

1. 思考工作的意義。

2. 樂觀面對問題。

3. 反躬自省。

4. 相信自我可能性,秀出自我風格。

5. 永不放棄。


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當今最關鍵的行銷挑戰,要想辦法利用所有新出現的科技,來提升市占率,並開闢全新的營收來源。為了做到這點,行銷人透過以下幾種方式:

■宅時代行銷方法

1.善用消費者勢力高漲的線上市集

不論產品是什麼,未來會有愈來愈多交易,是透過各式各樣線上市集完成的。能夠做好這種新的行銷方式,就能更了解顧客想要買什麼,並且善用對顧客的了解。

主要的短期策略是,要能跟上顧客喜好的演變。因此,行銷人必須積極嘗試各種線上市集,作法包括:

●評估買家移往線上市集的速度——這樣才能先一步在那裡等他們。

●找出適合的線上市集——要能盡量符合你的營運模式。

●權衡利弊——比較建立新線上市集和加入既有線上市集之間的利弊得失。

●擬定戰術以避免「大宗商品化」——要重新界定產品的價值範圍,或者用服務、更快速的配送、彈性定價等來增加價值。

長程要務是,必須有效運用在線上市集蒐集來的資訊來提升業績。要做到這點:

●必須讓線上市集和其他銷售通路相互搭配——而不是當成會導致衝突和問題的破壞性新科技。

●必須開發能創造價值的新服務——為線上市集的使用者帶來更多價值。

●線上市集所蒐集的資訊必須加以善用——藉以預測供需狀況、訂定產業績效標竿,以及當作未來供貨合約的參考等。

2.擬定適合線上買家的品牌策略

要經營線上品牌應該要精心規畫,不能碰運氣。要做到這點,線上品牌必須透過病毒行銷手法、個人化等創新,讓品牌與時俱進,並且不斷突破極限。即便是要將既有品牌推上網路,也要賦予新的特質和名聲。

要擬出成功的短期品牌策略,行銷人必須:

●評估既有的品牌能否輕易推上網路。

●評估品牌的投資要和線上消費者的實際行為相符。

長遠來看,挑戰在於要創造出有助於提高忠誠度的豐富線上體驗。行銷人可以採取下列作法:

●把實體和線上體驗相結合——創造出前所未有的迷人複合體驗。

●專注在Y世代消費者的喜好上——他們已經是網路的「重度使用者」,從小到大手中都握著搖桿、遙控器或滑鼠,因此對大多數傳統的品牌經營手法免疫,甚至嗤之以鼻。

●將一般的直效行銷指標應用到線上品牌的投資上——並精確計算線上行銷方案的投資報酬率,就如同直效行銷人在他們的行銷活動上採取的那樣。比方說,次世代的電視機將擁有點選功能,消費者可以讓節目暫停播放,去購買片中主角所穿著的服飾。

3.結合並採用新的互動式直效行銷工具

新的互動式直效行銷工具,不只可以用來刺激銷售,還能預測並影響顧客未來的行為。基本上,有效的直效行銷會透過可評量的方式,改善顧客關係。未來隨著愈來愈多顧客轉移到線上銷售通路,已經在這方面培養出實務專業能力的企業,將會取得相當大的競爭優勢。

短期來說,每位行銷人都應該試著去熟悉新的互動式直效行銷工具,譬如:

線上促銷方案,如折價券、抽獎等、許可式電子郵件行銷、網路顧客特性追蹤服務,也就是去觀察顧客喜好、網路的向上銷售和交叉銷售方案、自動化自助客服、聯盟行銷方案、. 線上活動贊助、網路廣告(橫幅廣告、點選式廣告等)、顧客關係電子郵件方案、電子報和記事提醒服務病毒行銷方案、企業行銷自動化。

長遠來看,行銷人必須選擇要如何把這些新工具,成功地整合到演變中的行銷組合之中,並使其成為公司日常營運的一部分。你可以透過以下方式做到:

● 建立投報率模型——可以用來評估新的直效行銷工具成效如何,並了解哪些方法可行、哪些不可行。

●開始積極管理豐富的新顧客資料——因為每項成功的直效行銷活動,將會帶來大量的顧客回應。

●透過協商掌握顧客資料——因為在未來,具有精確顧客資訊的資料庫對於其他行銷人來說,會是極其有價值、又可以轉讓的資產。

「只要組織要求自己去思考,該如何結合科技和其他銷售與行銷資源,打造出強大的成長引擎,就能做出更理性的經濟決策,決定該在哪些面向上運用科技提升績效。打個很簡單的比方,業務和行銷團隊只要懂得運用科技,打造出比其他引擎更快、油耗更低的成長引擎,就會勝出。一般的企業通常都會有足夠的空間,可以應用科技去強化推動營收成長的銷售和行銷引擎。」—迪歐李歐


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高成就者背後的動力是什麼?成功人士為什麼能夠成功?激勵你去超越顛峰的因素又是什麼?為了回答這些問題,有一項為期8年的研究探討了1萬多名高成就者的成功模式,結果發現激勵不是「一體適用」的,反而像是DNA一樣會因人而異,而且必須依據每個人的需求和喜好量身訂做,就如同每個人都有自己獨有的指紋和DNA一樣。能夠了解到這點,就掌握了激勵自己和他人的關鍵。

■3問題,了解個人的激勵DNA

1.你大多數時候比較傾向合作,還是非常好勝?

P 好勝(實效);C 合作(感情)

2.你比較喜歡不變還是變化?

S 穩定(秩序);V 求變(變化)

3.以下何者最會讓你覺得受到重視:沒有財務獎勵的真心肯定,還是完全沒有表達肯定的財務獎勵?

I 內在(嘉許);E 外在(金錢)

■激勵DNA類型

◎P 實效型

重實效的人可說是典型的「A型人格」,行動快速、有效率,而且專業能力強。這類型的人面臨挑戰時會正面迎戰,並且有信心自己能夠克服萬難。

既然實效型的人非常自動自發,因此要激勵他們,基本上應該給予他們所渴望的自由,讓他們在自己選擇的時間做自己想做的事情。跟實效型的人講話一定要長話短說,因為他們覺得閒扯非常無聊。

實效型的人通常沒什麼耐心、要求很高、擇善固執、坦率直言,而且非常堅持己見。他們容易讓人覺得很不客氣,但事實上,如果你希望有人能夠達成使命,找他們就對了。

激勵因子

● 自主權和創新的空間

● 無法達成的時限

● 挑戰和破紀錄

● 同事的尊重和肯定

● 捨我其誰的自信

反激勵因子

● 綁手綁腳的環境或單調乏味的工作

● 不適任的主管

● 過於繁文縟節和官僚

◎V 求變型

跟求新求變的人相處非常有趣,因為他們喜歡成為眾人目光的焦點。他們會是非常稱職的公司代言人,因為他們會給人無所不能的感覺,而這樣的表達能力通常是非常有說服力的。

總而言之,求變型的人天生喜愛冒險,他們崇尚自由,覺得變化和挑戰非常刺激。求變型的人通常一輩子都熱愛學習,這在大多數時候是好事,但有時候,這的確會使得求變型的人很難專注在一件事情上,因為他們會被眼前出現的各種刺激又有趣的可能性給深深吸引。

求變型的人喜歡同時進行好幾項專案,而且在需要創新的專案上表現特別好。他們通常需要有人幫忙排出優先順序,而且必須和能夠負責後續執行和處理所有細節的人組成團隊。

激勵因子

● 冒險和改變生活作息

● 彈性工時和探索新事物的時間

● 成為眾人矚目的焦點

● 每天學習新的事物

● 個人成長的機會

反激勵因子

● 失去趣味的專案

● 重複、例行性的工作

● 過於繁雜的架構、瑣事和細節

◎E 外在型

偏好外在獎勵的人會希望留下令他人景仰的偉大成就,他們喜歡贏得獎賞、獲得升職和加薪,同時他們也想要有所貢獻,也就是說,他們在理想上希望能達到雙贏,既可以從事有價值的工作又可以賺得收入。

外在型的人一向會受到超越顛峰的機會所激勵。他們往往會把金錢當作計分卡,不論是什麼樣的競爭都希望能獲勝;他們會採取一切必要的方法,並且喜歡和有志一同的人組成團隊。然後,外在型的人會希望他們的高水準績效,能夠獲得等比例的報酬。

擔任發號施令的職位對於外在型的人來說,是非常令人振奮的,他們渴望成功所帶來的光環,並且認為被拔擢到能夠影響決策的職位是非常重要的。無可否認地,其他人會認為外在型的人很難伺候,因為他們超越顛峰的動機強烈而堅定,但是這不見得是壞事。

激勵因子

● 金錢報償和優待

● 贏得獎勵和競賽

● 不受限制

● 負責其他更大規模專案的機會

● 公開表示肯定

反激勵因子

● 純粹為了裝忙而工作

● 做沒有太大收穫的工作

● 和不認真的人一起工作

「要保持動力,你必須順應自己的激勵模式。如果你善用這套模式,它就會帶給你助益。要有耐心,人生不是短跑衝刺,而是一項耐力運動。遠大目標需要時間才能達成,迎面而來的巨大無形障礙需要你克服。人生有時候不盡公平,不幸也會發生在好人身上。但是如果你現在有些灰心喪志,告訴你一個好消息:過去的已經過去,不會再回頭。昨日種種並不會決定你的明天,今日的作為才會決定你的未來。堅持運用模式,不要擔心挫敗。除非你放棄,否則失敗絕對不是最後的結果。」——羅葳

 


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一項為期八年的研究探討1萬多名高成就者的成功模式,發現激勵不是「一體適用」的,反而像是DNA一樣會因人而異,且必須依據每個人的需求和喜好量身訂做,就如同每個人都有自己獨有的指紋和DNA。能夠了解這點,就掌握了激勵自己和他人的關鍵。

P(實效型):重實效的人是典型的「A型人格」,行動快速、有效率,專業能力強,面臨挑戰時會正面迎戰,有信心克服萬難。

實效型的人非常自動自發,要激勵他們,應給予他們所渴望的自由,讓他們在自己選擇的時間做自己想做的事情。實效型的人通常沒什麼耐心、要求很高、擇善固執、坦率直言,非常堅持己見。如果你希望有人能夠達成使命,找他們就對了。

V(求變型): 跟求新求變的人相處非常有趣,因為他們喜歡成為眾人目光的焦點。他們是非常稱職的公司代言人,因為給人無所不能的感覺,表達能力通常非常有說服力。

求變型的人天生喜愛冒險,他們崇尚自由,覺得變化和挑戰非常刺激,熱愛學習,但有時候不易專注在一件事情上。喜歡同時進行好幾項專案,在需要創新的專案上表現特別好。他們通常需要有人幫忙排出優先順序,且必須和能夠負責後續執行所有細節的人組成團隊。

E(外在型): 偏好外在獎勵的人會希望留下偉大成就,他們喜歡贏得獎賞、獲得升職和加薪。

外在型的人一向會受到超越顛峰的機會所激勵。他們往往會把金錢當作計分卡,不論是什麼樣的競爭都希望能獲勝,喜歡和有志一同的人組成團隊。擔任發號施令的職位對於外在型的人來說,是非常令人振奮的,他們渴望成功所帶來的光環,被拔擢到能夠影響決策的職位。


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某電視台前主播,在職場遇到大瓶頸,毅然決然不做主播,轉行改賣貢丸,每天清晨5點開始剁豬肉、香菇、打魚漿,手工製做200斤貢丸,早上出貨到各麵店,下午在汐止中正路黃昏市場賣貢丸。

大環境不景氣,這位前主播竟然有勇氣捨棄光鮮亮麗的一面,放下身段改行轉跑道,這一段苦幹實幹的艱辛過程,實在很令人感動,他賣的貢丸就叫「主播貢丸」。

【心得分享】

職場上風風雨雨,未來的事很難預測,能認清事實、冷靜想清楚,真的放棄過去的人,真的是少之又少。很佩服這名主播,能追求新的目標,學習新的一技之長,開拓真正屬於自己的新天空。


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穿著是無聲的語言,結合如肢體、儀態等視覺性的「非語言」訊息,能透露出一個人的內在性格,充分展現個人形象。陳麗卿形象管理學院總監陳麗卿形容:「外表就如告示牌,無聲地傳遞訊息給別人,說明你是誰。」

穿衣只是形象管理一部分,但衣著搭配得體,能散發出個人魅力與品味,讓別人願意更進一步深交。特別在職場上,穿著得體是基本禮儀,也是打量標準。

她舉例,曾有位高階主管,自信專業能力勝過一切,相當不修邊幅。未料,一次客戶來訪,他出門迎接時,第一次來訪的客戶,沒發現他就是合作夥伴,不悅地當面指責主管為何未出現,讓這位主管相當受傷,決心改變形象,後來職場順遂。

「做好形象管理,可以讓你的內在美好,更容易被看到。」陳麗卿說,善於包裝自己不會提升實力,卻讓實力多了被看到的機會。事實上,每個人每天都在無意識地包裝自己,考量當日不同的環境與生活情境,照鏡子千挑百選衣服款式、配件等。

這是生活者每天煩思的問題,如何穿得適當、又能發揮個人風格?因應每個人的氣質、風格與長相、身材,適合的穿著特色不同,每個人都有所屬的「衣Q哲學」。

曾為服裝設計師的陳麗卿指出,在職場上,穿衣一要穿得像「圈內人」,二要穿得像「在位人」。不同公司,穿衣色調與文化也有所差異,身處不同職務,也有不同穿著。

上班族若要融入職場環境,要符合公司穿衣風格,觀察同職務夥伴的穿著密碼,千萬別太獨樹「衣」格。然而,穿著漂亮、得體,符合職位與公司文化,「只算穿得有Sense,還需有Taste才會出色。」她指出,形象管理還需結合個人的生涯規畫。

透過形象管理,建立個人品牌,就如企業透過包裝,建立商品品牌,考量商品的生命周期,有不同的規劃方向。上班族需考量個人生涯規劃,十年後,想要達到的職場定位,逐步累積穿著與禮儀的智慧,淬煉風格獨具的個人品味。

穿得貼近公司文化,是職場成功之道。陳麗卿形象管理學院總監陳麗卿指出,在職場上,多做事、少說話,再加上「萬能微笑」並不夠,穿著與公司文化對味,也是關鍵。

站在經營管理面,衣著也是凝聚士氣一部分。陳麗卿建議,公司應徵新員工時,人資單位要明確提出公司的衣著密碼(dress code),如是否有一致的顏色與穿衣文化,讓新同仁一開始就能抓住公司穿衣品味,更快融入團隊中。

她比喻,就如開一個party,若能在邀請函上註明當夜的舞會服裝風格,能讓與會貴賓穿著一致風格,在衣著上就有共通話題,也會玩得更熱絡。

只要穿著符合公司文化與色調衣著,每位員工都是公司的移動代言尖兵。公關公司是企業包裝的操盤手,公關人到不同公司提案時,需因應不同型態公司調整穿著,展現專業,打造個人品牌,同時也在打響公司品牌。

因此,每當要向客戶提案時,奧美公關企業公關事業部總經理王馥蓓為展專業,不僅身著套裝,內搭奧美集團主色調的紅色襯衫。她也建議,上班族可掌握「三二一」原則,有三件套裝,兩件可互搭的衣服,一件針對特殊場合如宴會穿著。備好簡單的「三二一」基本款,便可不需常為穿著煩惱,又可穿著合宜。

要先了解自己,才能穿出獨特品味。奧美公關企業公關事業部總經理王馥蓓認為,上班族要成功打造個人品牌,需回到個人本質與特色,「做自己最重要。」如她因工作所需,需常身著套裝,展現專業。

但個性活潑的她,若刻意打扮,反而顯得扭捏,儀態表現不自然。了解自己個性與特色,王馥蓓稍轉個彎,把套裝窄裙換上西裝褲,穿得自然舒服,外型卻更能凸顯真實的自己,成功為自己打造了個人品牌識別。

陳麗卿形象管理學院總監陳麗卿建議,上班族可借助他人的眼,透視在現實生活中的自己,表現是否如同心中想像。

先準備一張照片,遮住自己的臉,拿給身旁夥伴看,但先隱蔽身分,請他們猜猜照片中人的身分、地位、年齡與工作等。撇開成見,觀察自己,會得到想像不到的答案。

再把結果,對照心中理想的自我樣貌,看看是否畫上等號,若答案否定,恰好讓自己重新修正目前的形象管理方針。

「成為理想中的自己,永遠不會太遲。」陳麗卿說,上班族應穿得符合個人特質,再慢慢培養品味。挑選衣服時,先別問好不好看,而要問,穿來是否「專業」;試穿衣服時讓自己先成為客觀者,用眼光餘波觀察鏡中人的頸部以下,搭配起來是否夠品味,如此才能感受到衣服的個性與品味。


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去年9月25日,紐約客度過了一個炎熱、又傷心欲絕的夜晚,他們當然不是為了雷曼兄弟垮台滿周月而哀悼,而是心痛紐約洋基隊(Yankees),這支美國職棒大聯盟薪資排名第一的豪門球隊,在老教頭托瑞離開後,13年來首次打不進季後賽。

好教頭 持續激發人才潛能

明星球員雲集,為什麼連爭冠資格都沒有?這個問題,看在許多企業家眼裡體會特別深,因為他們意識到,人才就像球員一樣,就算是明星,也會受傷、低潮、有盲點;想要贏球,他們更需要一位好教練(coach)來擺平大牌間的紛爭,讓他們互相激勵,讓每個人持續發揮潛能。

老虎伍茲(Tiger Woods)拿過四大公開賽冠軍,王建民連續兩個球季拿下19勝,菲爾普斯(Michael Phelps)破紀錄摘下八面奧運金牌,他們身手一流,為什麼還需要教練?因為,再厲害的好手,都有遇到挫折的時候。

「當你在山上遇到暴風雪,登山計畫就不再重要了,真正重要的是你身邊的那些人。」《從A到A+》的作者柯林斯(Jim Collins)如此形容。

高手過招,勝負總在咫尺。對好手而言,邁向卓越最大的障礙並不是技巧成不成熟,0.01秒的差距,往往在於心理層面那道無形的高牆。但如果沒有溫暖,只會斥責,沒辦法逼出選手的極限,而光說不練,也永遠無法拿到金牌。「coaching(教練行為)有兩個意涵,第一層面是技巧的傳授,但更重要的,是能照顧人的心性。」台灣諾華人資長陳文堂進一步解釋。

如果能充分地coaching,那每個人的能力,都可能比現在的自己好上千百倍!對企業來說,激發員工的潛力,不要說百倍,就是雙倍,也絕對值回票價。所以奇異、3M、寶鹼、IBM、杜邦、微軟這些跨國企業如今紛紛將「coaching」列為經理人的基本必備能力。《財星》更指出,「coaching」是目前管理界最火熱的話題。

過去,企業像洋基隊一樣,希望挖掘到各個領域的王建民,專注在「找」與「訓」下功夫;現在,他們觀察到,小學生哪個科目學得最好,通常是在那一堂課遇到了會教的好老師。

《BusinessWeek》估計,美國企業光是用在訓練高階主管領導力的市場,每年就高達百億美元。花上大筆鈔票,他們的目的是為了讓經理人不但要當管理者,還要當個領導者,而教練力正是領導能力當中要素之一。

好教頭 當員工的良師益友

要變成教練型的主管,最難的是和被教練的員工「建立關係」。大部分的主管可以輕而易舉列出部屬的缺點,但很少主管知道部屬有沒有女朋友?戀愛觀是什麼?下班後花最多時間在做哪件事?

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