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曾經有一個守衛負責在瑞士和奧地利交界處巡守。

有一天來了一個奧地利人,騎著腳踏車要通過崗哨。  
他的腳踏車前面裝了滿滿一籃沙子,要是換做別的守衛,大概揮揮手就放他過去; 
 

但是碰到這位守衛可沒那麼簡單。

他直覺奧地利人一定在走私,於是拿出一把耙子,仔細翻檢沙子裡究竟藏了什麼東西。

可是他翻了老半天,什麼也沒找到,只好揮揮手放他過去。

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家喻戶曉的芝麻街美語,最近歡度40周年慶,美國著名的CNN主播特別訪問芝麻街美語的創辦人,問她成功的秘訣。

她看起來已是六、七十歲的長者,40年前當她開始錄製這個節目,電視製作的經費只夠支撐一季,不過,她沒有想太多就開始這個探險旅程。

她專注在內容的經營,沒想到一季過了獲得不錯的響應,經費籌募也慢慢獲得較多人的支持。

接下來她用相同的態度度過第二季、第三季、一年、兩年、十年、20年,沒想到轉眼就過了40年,由於節目內容與外界時事接軌,小朋友都能從節目中獲得很多正面的知識,所以始終受到家長的青睞。

【心得分享】

不管是40年前或是現在,每個人在事業上的歷練偶爾會遇到前方不明的狀況,尤其經濟不景氣,前方的能見度更低,如同在夜間開車,雖然車燈只能照明前方的200呎,但只要能看清前方的200呎便能往前行駛,只要持續這股耐力,還是能把車子從台北開到高雄;就如同芝麻街美語,不要想太遠,做好現在能掌握的事,路就是這樣開拓出來的。

 

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在南投縣山區鄉下,有個小孩名叫阿潭,他三歲時罹患小兒麻痺,從此無法站起來走路;他像一隻鱷魚一樣,用胸部貼在地上爬行,所以他的膝蓋、小腿、腳盤經常磨破、流血,也留下許多疤痕。

到了七歲,爸爸才教他用兩隻手,拖著鞋子走路。你可以想見,當阿潭用手拖著鞋子走路,別人一定都會用好奇的眼光看他,但阿潭總是不自卑,而以點頭、微笑面對。


七歲,原本是孩子上小學的年齡,可是媽媽擔心他會被其他小朋友嘲笑、欺負,所以沒讓他上小學唸書。直到九歲時,熱心的校長才建議買一部三輪車,拜託全校同學幫忙推阿潭去上學。可是,遇到下雨天怎麼辦?在傾盆大雨中,三輪車陷在山區泥! 沼中,進退不得啊!同學都先走了,阿潭的眼淚和雨水一直流、一直流,大姐也在一旁抱怨。


然而,皇天總是不負苦心人,六年後,阿潭從西嶺國小以第一名成績畢業。不過,問題又來了,山區沒國中啊!阿潭問爸爸:「以後我該怎麼辦?」爸爸也去請教很多人,有人說:「叫他去擦皮鞋啦!」也有人說:「去學刻印章啦!」甚至也有人直接說:「這孩子是個『廢人』,不用再唸書,也不必去學什麼手藝,乾脆拿個盤子給他,叫他去車站,趴在地上當乞丐,人家就會丟銅板給他? I」


可是,阿潭聽了,難過得跑到樹下大聲痛哭—「不,我不要當廢人,我不要當廢人,我不要當乞丐……」


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一生只有兩天 - 「第一天」和「最後一天」。就先從賈伯斯追女朋友講起囉!
賈伯斯是誰?他是蘋果公司的創辦人,是世界第一部個人電腦的發明人之ㄧ,也就是出產iPhone公司的老闆。話說1985年,賈伯斯被自己創立的蘋果公司掃地出門!可以想像當時的打擊有多大,但是賈伯斯只鬱卒了一下子,很快他就振作起來了。有一天他在一所大學演講,「她」坐在聽眾席聆聽,賈伯斯被剎到了。
活動一結束,賈伯斯就去跟「她」聊天,拿到了電話號碼。原本想開口約「她」當天晚上一起吃晚餐,可是又正好有個會議要開,只好把快要說出口的話,吞了回去。
當賈伯斯準備去開車離開時,他問了自己一個「老問題」,這是他每天早上面對鏡子問自己的一個問題 -如果今天是我這輩子的最後一天,我今天要做些什麼?」....... 答案出來了,賈伯斯馬上跑回去演講廳找「她」,約去共進晚餐。這位「她」 - Laurene Powell寶兒 - 現在就是賈伯斯的老婆。
引述賈伯斯的一段話:「提醒自己快死了,是我在人生中面臨重大決定時,所用過最重要的方法。因為幾乎每件事-所有外界期望、所有的名聲、所有對困窘或失敗的恐懼-在面對死亡時,都消失了,只有最真實重要的東西才會留下。」
賈伯斯又補充說:「提醒自己快死了,是我所知避免掉入畏懼失去的陷阱裡最好的方法。人生不帶來、死不帶去,沒理由不能順心而為。
我們也靜下心來,問自己「最後一天」這個問題 - 「如果今天是我這輩子的最後一天,我今天要做些什麼?」

「第一天」又是什麼呢?
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當「第一天」入大學讀書,我們對學校、課本、同學充滿好奇心

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「處在劇烈變動的時代,我們無法駕馭變革,只能設法走在變革之前。」這是管理大師彼得‧杜拉克(Peter Drucker)數十年前說過的話;但直到去年我們才真正見識到,「變動」可以有多麼天崩地裂。

曾經習以為常的做法,如今卻遭迎頭痛擊;曾經百戰百勝的經驗,如今竟寸步難行;人們從天堂直落地獄,卻還不知道何時才會觸底。金融風暴從2008年延續到2009年,對多數經理人而言,這個衝擊絕對空前,但並非絕後——不確定年代的序曲,才剛奏起。

沒有Magic,只有Basic

「經理人是最有力量改變人類社會的一群。」杜拉克認為,透過管理能力的精進,經理人可以提升個人競爭力、企業績效,甚至社會福祉。而這100位兢兢業業的傑出工作者,便是在各自的崗位上,「用正確的方法,把對的事情做到最好」,讓顧客及社會大眾得以用合理的代價,享受更好的商品、更方便的服務、更高的生活品質。

去年的台灣,歷經景氣低迷和天災人禍的雙重打擊,使得能夠在此氛圍下,依舊締造出佳績的專業工作者,格外令人欽佩。令人訝異的是,這些在低谷中創造高峰的經理人的身上,並不見戲劇性的「逆轉力」,只有不斷改善的「持續力」。

群聯電子董事長潘健成說過,「今天會成功,是因為昨天做對了很多事。」這意味著,2009年讓人驚豔的成績背後,不但是企業領導者五年、十年的謹慎布局,更是專業經理人長期養成的良好工作態度和思考習慣,進一步驗證了「沒有Magic,只有Basic」的道理。

主動求變,才能管理鉅變

然而,由於變化來得太突然,嚴加考驗了經理人必須因應變革、迅速做出對策的應變力。「就像大家都被獅子追,但至少你跑得比較快!」雷虎科技高級工程師何寶民,用簡單生動的比喻說明「速度」的重要。

在變動年代中,究竟什麼才是具有力量的Basics?有5種能力包括:

1.應變力:迅速行動,搶占先機

環境或趨勢的轉換,往往會帶動顧客行為改變,若能即刻推出對應的創新產品或服務,即能在第一時間搶得先機。

對飯店業而言,2009年是「屋漏偏逢連夜雨」,金融風暴再逢孤鸞年,晶華酒店集團執行長薛雅萍隨即調整產品策略,推出各種平價服務和品牌搶進新市場,將損害範圍縮至最小。

而黑松總經理許慶珍甫上任,就引進日本最流行的茶花添加物,於半年內推出「黑松茶花綠茶」,在競爭激烈的「機能茶」市場投入新話題,也將公司營收帶上10年來最高峰。

2.創新力:靈活突破,切入市場缺口

當氣氛保守時,更要亟思創新,不拘泥於傳統,勇於突破業界規則,將資源運用極度效率化。

琉璃奧圖碼亞洲區總經理郭特利,在對手圍堵下,被迫開發新通路,跳過代理商,直接找經銷商鋪貨,從市場缺口迂迴前進。7年耕耘後,終於登上台灣投影機第一品牌寶座。

但靈活並不等同短視。嘉鴻遊艇集團今年營收破30億,達台灣遊艇外銷總產值的三分之一。這番成績,是執行長呂佳揚10年前即領先業界,啟動「集團化」策略所帶來的綜效。

3.執行力:嚴守紀律,激勵團隊

當負面消息不斷時,領導者更要能夠激勵各種專業背景的成員,共同為組織的目標努力。

緯創資通Notebook一部部長謝群英,透過溝通和管理,在5年內將原本績效落後、士氣低迷的團隊,重新打造成一個客戶評價極高的模範事業部。

好市多台灣分公司總經理張嗣漢,則是透過授權和信任,培養接班人、加快決策效率,使台灣6家分店中,有4家的業績擠進全球好市多560店的前20名。

4.績效力:提高效率,獲致成果

求變、求新的最終目的,即在於或得具體的成果,使組織得以永續經營。

獲利和行善,似乎始終是非營利組織經營者的兩難。慈濟醫院骨髓幹細胞中心主任石明煌,運用數字管理,提升組織營運效率,讓更多病患能夠受惠。

老牌本土公司中國人壽,是去年極少數躲開地雷投資的保險企業,甚至購併外商,總經理郭瑜玲對風險控管的嚴格要求,功不可沒。

5.整合力:彙整資源,誠意溝通

在獲取利潤及完成任務的同時,也能為社會帶來幫助和力量,才能達成個人與群體的雙贏。

互助營造資深副總經理陳炳村,整合多方意見、克服高難度建築設計等挑戰,在25個月內讓高雄世運的龍形主場館準時完工,成為南台灣新地標。

而被譽為「聽障奧運史上最佳」的台北聽奧開閉幕式,則出自知名導演賴聲川之手。他推掉了預算和報酬可觀的其他邀請,無償擔任聽奧藝術總監,用「嚴肅的創意、輕鬆的管理」,領導為數龐大的萬人團隊,為台灣在世界舞台上,演出一個動人的故事。

順境時,你會看很遠;逆境時,你會看很深,」福特六和汽車營銷服務處副總經理張偉昌告訴我們,經過高低潮歷練的經理人,才算是全方位的經理人。而今,金融風暴的烏雲上緣,已露出陽光鑲上的銀色滾邊;即使下一場風雨蠢蠢欲來,管理鉅變最有效的方法,就是主動求變!

 

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呆呆向錢衝,網路圓美夢

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在熟悉的工作領域待久了,也就習慣日復一日從事著熟稔的繁瑣事務。

每天早上八點多出門,和路上擁擠車輛互相比拚見縫插針的技巧,只為了趕上公司規定的9點鐘上班時間。總是帶著睡眼惺忪的表情,處理著手邊忙不完的工作事務,漸漸地,忘記了年輕時的夢想,慢慢地,歲月在臉上刻劃出抹不掉的歷史見證。

長年累月工作下來,耐性增長了許多,然而勇氣卻幾乎磨滅殆盡。同事David說:「勇氣,是當你可以吃得飽、睡得好時,就會自然而然生出來了。」也許吧,在穩定的工作中,持續地消磨自己的夢想也是一種勇氣!

同事Kiki也曾這麼說過:「別傻傻地只擁有那遙不可及的夢想,也要想想現實中能不能溫飽的大事。」哈,飽了肚子,卻空虛了心靈。

重新出發,需要極大的勇氣,也需要金錢的後盾。沒有金錢當後盾,至少得有一股努力往前衝的傻勁,在一條彎彎曲曲,兩邊都是懸崖的道路上夾雜著汗水不斷奔跑著。

也許有一天,生命旅程能像從台北出發,走完、跑完九彎十八拐的北宜公路,到達風光明媚的宜蘭,看見另一片壯闊的綠油油天地,找著屬於自己的舞台。

 

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人生中有90%的事是我們可以掌握的,另外的10%,是我們無法掌控的,這就是「90/10法則」。

要當贏家,就必須把90%的事做好,用它來降低另外10%的風險,「好習慣」就是讓你做好這90%的關鍵。

台塑集團創辦人王永慶早年開設碾米廠的時候,日本人有商業優惠政策,想要維持競爭優勢,日本人6點下班,王永慶就做到晚上10點半。

日本人打烊後到澡堂洗熱呼呼的熱水澡,王永慶即使在冬天也洗冷水澡,因為他計算一次熱水澡的成本,相當於販賣三斗米的利潤。

後來他的碾米廠雖然只有日本人三分之一的規模,但營業額卻超過對方。

王永慶非常在意成本控制,除了因為節儉成性,還因為他認為「省一塊錢比賺一塊容易多了」,因為別人賣東西有一定的價格,能折價多少控制在別人手中,而省錢則可以控制在自己手中。

鴻海集團董事長郭台銘有個習慣,即使已進入電腦化時代,他在宣示重大政策時仍習慣使用白報紙,搭個三腳架像野戰教學一樣,一頁一頁翻給主管看。

白報紙上的政策也有個習慣,喜歡用幾句話拆解很多複雜概念,因為常常是三點條列式的陳述,所以又有「郭三條」之稱。

例如他談紅海的大格局有三局就是「格局、布局、步局」;談用人就是「人材、人才、人財」;談鴻海的組織目標就是「集合、整合、融合」。

白紙黑字,郭台銘這些習慣有點軍事教練的味道,而且因為夠明確、夠簡單,所以屬下也沒機會閃躲,沒有以拖待變的空間。

頂新集團執行董事魏應充凡事抓緊時間、上緊發條,時時刻刻準備就緒。有一次魏應充跟高級幕僚搭飛機參加一個會議,飛機一降落松山機場,出關時大家匆匆忙忙地搶著排隊上廁所,這是很多人都有過的經驗,但魏應充卻不以為然,他問幕僚為什麼不在飛機上解決,這樣一下飛機就可以馬上進行下面的行程。

中國的道路常常需要收過路費,只要是魏應充的司機都會養成一個習慣,就是準備好足夠的零錢,如果在過路的時候拿的是大鈔,肯定又要挨一頓罵。

魏應充習慣在最短的時間內做好準備,無論是上廁所、找零錢、或是對應瞬息萬變的中國內需市場,如出一轍。

 

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一直保持動力向錢衝,

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為了省一段票錢,我寧可多走一段路到國宅附近的公車站搭車上班。那天突然聽到咕咕咕的雞叫聲,原以為自己聽錯了,因為寸土寸金的都市裏怎麼可能有人養雞呢?

尋聲四處張望,終於在國宅路邊轉彎處發現一輛裝滿各種雞鐵籠的中型貨運車。擁有黝黑壯碩身材的老闆,熱絡地招呼前來看雞問價的婆婆媽媽,貨車旁的瓦斯爐,正滾沸一大鍋熱水,還有類似洗衣機的脫水槽圓桶,真是「五臟俱全」服務到家。

雖然我無法親眼目睹,從挑選活雞到殺雞拔毛全程作業一次完成的交易,但老闆這種「客人不上門,自行送上門」的做生意方法,確實讓我不得不佩服。雖知現在「宅」行業很夯,孰料,腦筋動得快的老闆也來這套「雞宅配」度小月。

我不知道老闆是否因此而大發利市,但只要肯努力,相信天無絕人之路,一定能夠走出困境。

 

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國外有一個真人真事,或許有些人聽過:

一位90歲的老太太開眼睛手術成功,終於見到了自己的女兒與不曾見過面的孫子、女,上次看到女兒時她還是個小女孩,現在都是2個孩子的媽了。

 記者問老太太:「為什麼不早點開刀?」

老太太說:「年輕時沒錢、到60幾歲時,想說都活到60幾了,別浪費這錢了;70幾歲時,想說沒幾年好活了,別折騰自己;80幾歲時,想說10年前都沒做了,現在開刀有什麼意義呢?;現在我90歲了,大概也真的快死了,所以想:反正都是死,試試看吧!我早該做了!」

 

看過「獵人」這部漫畫或卡通的人,其中有一段「天空競技場」的故事:沒錢的人可以到這裡賺錢,「天空競技場」樓高200層,每層有「樓主」,每層的獎金及吃住待遇都往上漸增,打敗「樓主」就可再上樓,200層的「樓主」吃、喝、用、住、都是最頂級的,而且取之不竭,只要你有本事,在這裡賺了錢,可以繼續完成你的旅程及夢想。也有人一輩子就待在「天空競技場」裡。

 

網路直銷市場也分好幾層,記住:不好或不對的市場,政府不會允許它公然存在。

 

你現在在直銷市場的第幾層?沒有實力就直接挑戰超過自己實力的樓層,被打敗了就說這不是好市場,你有沒有看到高手們在頂樓享受人生的美好?就算有一天在高樓層被打敗,你也累積了經驗,隨時可從新再來,在別的行業當你60歲跌倒時就沒機會了,因為你老了,不好找工作了;在直銷的領域,如果你活到90歲頭腦都還很清楚、有本事、都可以悠遊其中,享受直銷帶來的美好!

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安全感來自於一種信心,相信明天會更好,而這種相信,會免除恐懼,繼而帶來快樂好心情,好心情通常就會遇到好運氣。

我相信個人、企業、國家都有一股氣勢,抱怨是一種負向的氣,信心是一種正向的氣。如果一個人或企業遇到不順心的事而怨天尤人,就會進入負向的循環。如果對未來仍充滿信心,就會進入正向的氣旋。因為好運改變了人們的心情,繼而會遇到更多的好事,這就是為什麼我們常說「好運連連」。

舉例來說,如果一個國家或媒體唱衰未來的經濟,人民怎麼會對大環境產生信心。我們對政府有信心,政府就會愈做愈好。投資不也是如此。有財務行為學家認為股票市場常常反映的不是真實的財務狀況,而是一群投資人貪婪與懼怕的心情組合。經濟面不見得好,如果投資者有信心,股票還是會上升,然後經濟就真的好了。反之,當經濟面好轉,如果懼怕的心理造成了信心危機,股市就會應聲而倒,真正的不景氣就會來臨。

如果信心是一個正向的氣,那麼個人、企業、乃至國家,都應該積極培養正向的氣旋。具體而言,我認為正向氣旋包括正向思考、正向感覺、與正向行動三個習慣。

正向思考(Belief):人類有一種「墨菲定理」,就是你愈擔心的事情,就愈會發生。去除擔心的良方之一,就是信心。人沒有辦法改變事實,但是人們有能力改變心中的意念。每天早上都跟自己說,這將是快樂的一天,困難都是會被克服的,我的同事都是在幫助我的,我有很多優點,我是幸運的。凡事都有正反兩面,看重自己所擁有的,就是一種正向思考。

正向感覺(Attitude):感覺是一面鏡子,反映目前生命狀態,我們應該細心體會生活中每一種喜怒哀樂的感覺。感覺也有負面與正面,生活中有令人生氣的事,也有感動人的事。不要放大負面的感覺,要練習回憶與延續快樂的感覺。想想看今天有什麼感覺?如果都是負面感覺,就要提醒自己是否在思想與行動上也太過負面。

正向行為(Action):如果回想過去都沒有正向的感覺,那就嘗試做一些讓自己有正向感覺的行動吧!像是做一些好事、捐錢給需要幫助的人、向周圍的人說謝謝、多講別人好話與優點、撿撿垃圾,去公園散步,對人微笑等等。想想過去做了哪些正向的好事與善事,善有善報,許多正向行為會藉由影響你正向的態度與思想來回報你呢。

信心是種習慣,許多時候夾雜著對上帝的感恩,相信這一切後面都有上帝的美意,更能快樂與正向的面對人生。

 

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今年1月,全美航空(US Airways)一架空巴A320因鳥群撞擊引擎而發生事故,當飛機僅有的兩具引擎全都失效時,機艙內的旅客有的在寫遺書,有的則是歇斯底里地嚎啕大哭,場景宛如人間煉獄。

後來飛機安全迫降在紐約哈德遜河上,危急中沉穩出色的機長薩倫伯格受到媒體的英雄式稱讚,布希跟歐巴馬皆專門致電道賀。薩倫伯格不過是位駕駛,但在2萬英尺高的空中危機中,他是位領導者,平安降落的剎那,他成了上帝!

再重大的危機,莫過於生命受到威脅,如果你是驚駭莫名的旅客,希望遇到的,是什麼樣的領導者?

在危機四伏的環境中,追隨者希望看到的是方向、是勇氣、是活下去的希望。領導者必須著眼於讓眾人生機勃勃,而不是只關心個人得失,必須在風雨飄搖之際,帶好整個團隊,不讓恐懼和擔憂成為企業和社會的最終殺手。

什麼樣的領導能力(leadership),具備這樣的力量呢?

謙卑

看清事實,了解自我扮演的角色;讓民眾感受到溫暖、關愛。

中國總理溫家寶在四川勘災後的第一句話說:「我就一句話,是人民在養你們,你們自己看著辦。」這既是一句狠話,也是實話,還是危機處理的佳話,它讓災民感受到領導者苦民所苦的關心與決心。

在泰國,皇權至高無上,根據泰國憲法,泰皇是不會犯錯的,但泰皇蒲美蓬卻不止一次對媒體表示,國王也可能犯錯。蒲美蓬在位逾60年,經歷15次兵變、16部憲法和27次總理更迭,但每次都能在危急之際扮演整合力量,因為他愛民如子,也因為他的身段柔軟異常。

危機之中,這兩位大國的領導者所做的第一件事,不是繃著臉展現威嚴,而是謙卑為懷,讓民眾感受到關愛。

美國管理學者比爾‧喬治(Bill George)指出,領導者在危機當中必修的第一堂課,就是「謙卑地面對現實」。因為領導人要接受、看清事實,然後審視自身扮演了何種角色,接下來才能集合團隊,就問題的根源達成一致意見。

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一天參與一項訓練課程,課程結束我問講師是否能把上課的檔案email給我,老師告訴我上課的檔案,都可以在某個網站找得到,我告訴他我暫時沒有權限可以截取那個網站的資料,他立即帶我去見IT人員,解決這個權限問題,執意要我親自到網站下載這份資料。而我後來,更從這個網站獲得很多意想不到的好資料。  

這個狀況很常發生在日常生活,當別人問你問題時,你是直接告訴他答案,還是花一點時間告訴他該如何解決?我常為了求快,就直接幫別人解決問題,但下回遇到相同狀況時,對方又回來找你,反而花自己更多的時間;與其把魚抓給對方,還不同教他如何釣魚。

 

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準能有好的成績,

集合大家的力量,

倍增自己的事業王國,

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很多銷售人員都渴望成功,走捷徑、跟高手學習。

我認為身為銷售人員,必須掌握的原則就是:「建立正確的銷售心態」。

在這裏,有個小故事跟各位分享:

有一位年輕人,十分渴望走銷售這條路,他很崇拜成功的開發、銷售人員,於是拿出畢生的積蓄,到山上尋訪名師。

「師父,這是我所有的積蓄,請您告訴我成為開發、銷售高手的捷徑!」

師父看了他一眼,說:「你是真的想跟我學嗎?」

「對!」年輕人斬釘截鐵地說。

「好,那麼你先去澆花、打水。」

一整天下來,師父只有叫年輕人澆花、打水,年輕人滿懷疑惑地去提水桶,走著走著,想到自己花光所有的積蓄、千里迢迢來到山上學技術,要做的卻是人人都會的澆花、打水?年輕人愈想愈生氣,開始懷疑師父是一個大騙子!

沒想到第二天,師父又叫年輕人去澆花、打水,年輕人氣不住,拍著桌子吆喝:「我不做了!學費還我,我不學了!!」

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公司企業文化的形成不是一朝一夕的事,其中很大的一個關鍵因素是領導人的理念與價值觀,及他的身教與言教。日常中他的一言一行皆潛移默化著全體員工的素質與氣質。

像王永慶節儉與嚴謹的精神,影響著台塑實事求是的企業文化;裕隆汽車創辦人自創品牌的願望一直帶領著裕隆嚴凱泰,至今仍然為國人品牌奮力走出去。

領導人要有可傳授的觀點,然而化為行動時,是一種情緒、活力跟膽識。情緒跟活力就是,一個領導人即使在最困難的時候,依然要保持樂觀,所以領導者的EQ要很高,甚至在最沮喪挫折的時候,也要充滿活力。

2009年其實就是考驗領導人最佳的時機,在不景氣的時候,如何展現沉穩的毅力帶領團隊衝出重圍,才是好的領導者的智慧。

很多企業的CEO在公司最艱困的時候重回崗位和夥伴們奮戰,展現在困頓時期激發團隊的活力與動力。鴻海的郭台銘與蘋果的賈伯斯,皆是最好的例子。

領導人沒有悲觀的權利,愈是艱難的時候愈能顯現膽識與智慧。

我們每天都要做很多決定,而且愈高的領導者,每天面臨都是很複雜的決定,因為簡單的決定輪不到他,複雜的決定往往都是選擇題,不是是非題,沒有絕對的答案,取捨之間就看要犧牲什麼換取什麼。

有膽識的領導者看到的不是如何獲取最大的利益,而是如何製造雙贏,如何爭取資源及夥伴們的支持,如何以短期的吃虧換取長期更大的便宜。

領導者的膽識與冒險精神也是相關的。有的領導人是看到80%的成功率才下去做,當然比起只看到20%的機率就出手的人,雖然看似成功機率大,但往往先機盡失,只能當個追隨者。

有膽識的領導者會在看到機會之時,評估情勢、做好功課、下好判斷、設立停損點,然後全力衝刺。當然風險相對高,中間遇到挫折也必須懂得適時調整,因為在做的過程中才能學到經驗,如果沒有踏出第一步,永遠不知道離目標有多遠。

我相信台灣很多科技公司在投入新產品研發時都遇到相同的抉擇,當聯發科研發出多合一的手機晶片時,不知道可以成就中國的山寨文化。

現在產品的差異化愈來愈小,企業的籌碼是人,然而會影響一家公司的營運,最重要的還是領導人的理念、活力與膽識。

經營GDI 你就是經營者 也就是領導者

如何扮好領導者角色 帶領夥伴邁向成功之路

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富足是一種快樂的感覺。許多時候,富足的感覺來自於很小的事物,夾雜著一種感恩與惜福。而感恩將是一股力量,讓企業的服務流程,注入了生命。  

快樂常來自於很小的事,來自珍惜、來自感恩。在冬天,喝一壺熱茶,洗個熱水澡,都是一種快樂、一種惜福與感恩。

每一件人、事、物都有好與壞,悲觀的人擔心失去的部分,樂觀的人,看到擁有的部分。

悲觀的人因為斷了一隻腳而怨天尤人,樂觀的人因為還有一隻腳而感謝上帝。有人因為考70分覺得很差勁,也有人認為我答對了70分而雀躍不已。事情沒有改變,但是快樂的感覺卻差很多。

感恩,就是決定看我現在所擁有的,於是富足感就會油然而生。我記得張忠謀先生曾說,人生不如意的事,十之八九,那麼,我們就應該要常看所擁有如意的「十之一二」,因為決定生命品質的不是八九,而是一二!

感恩是有力量的,因為感恩的思想,會讓我們從「失」的感覺中回復,產生「得」的感覺,然後就會有富足感,進而有幫助人的行動力量。

感恩需要練習。當你不快樂的時候,寧靜地聽聽心中的聲音,想想今天值得感恩的三件人事物,往往心情就會好過來,原來自己是那麼的富足。

我認為企業也要開始學習做「懂得感恩的企業」。

最近許多企業高喊顧客親和(customer intimacy)的口號,要求的只是一些標準作業程序,如果企業員工沒有感恩的心,流程就成為沒有靈魂的軀殼。如果服務人員抱怨客戶,如何產生親暱感。員工應該開始學習對客戶感恩,因為沒有客戶,怎麼會有我的工作呢?

我對公司也不要再抱怨了,抱怨無法改變事實,只會扼殺自己的生活品質。如果你沒有辦法改變那十之八九,那就為你所擁有的十之一二來感恩吧,你將會是一個富足的人!

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已故作家理察‧卡爾森(Richard Carlson)在《別再為小事抓狂4:無壓高效工作術》(Don't Sweat the Small Stuff at Work)一書中指出,時間不夠與精力損耗通常是壓力來源,他建議用以下3個方法來降低壓力來源,提升工作效率。

第1招:避免談話變成閒聊

偶而跟一些朋友談到生活中的種種問題,原本無可厚非,但如果加油添醋、愈扯愈遠,將原本該談正事的時間,用在大談八卦,工作當然好像永遠也做不完。

如果你仔細研究自己如何「浪費時間」,結論通常是花太多時間與人聊天、講電話;然而,你其實根本沒時間與精力這麼做。更糟的是,這樣的行為還會使你被時間追著跑、被工作壓得喘不過氣,因而開始怨天尤人,殊不知這都是自己造成的。

想擺脫「偷走時間」的閒聊,可以試著縮短談話時間(例如,不要提出某些會引發冗長話題的問題),或是等到自己真正有空時,才主動加入聊天。這樣做的目的,並非要使人變得冷漠,而是要提醒自己應該如何說話、說多少話;尤其是當你說出來的話,已瀕臨閒聊八卦的危險邊緣時,更要小心。

第2招:承認這是「自己」的選擇

「我每天工作12小時,如果不這麼做,我很可能會丟了飯碗!」

你曾經這麼抱怨嗎?如果有,請同時記起以下這句話:「決定一天工作12小時,是你自己的選擇。」如果你勇敢一點,可以冒險轉職,少賺一點錢、放棄現有職位,換取自由的人生。但是,畢竟你沒有這麼做。

想要化解來自職場的負面情緒,首要之務就是不再認為自己是犧牲者。每個人都必須承認,在職場上無論遇到任何問題(加班過度、難相處的同事),你都是在做「自己想做的事」,因為這是你自己選擇的工作。

也許有人會說:「這不是我的選擇,是我沒有選擇的機會。」別再嘴硬了,承認吧!一切都是你自己的選擇,你目前所遭遇的一切,都是你對所有事情(包括生活方式、收入與失去工作的可能)選擇過後的結果。

人們最大的障礙,往往是不願承認目前的工作狀況,完全都是「自己的選擇」,因為一旦承認,就很難再把所有事情怪罪於自己以外的人事物。然而,唯有擺脫「我很可憐」的受害者思維,才能掌控生活,體驗更多的可能。

第3招:在家度假,充分休息

好不容易盼到7天假期,你計畫去旅行,於是趕在休假前拚命工作,以免影響其他人的進度。等到不得不打包時,才匆忙地把所有要帶的東西塞入行李箱,飛車趕往機場。抵達目的地後,你急著在假期內享受完所有事物,才不枉這得之不易的假期。

假期結束,拖著疲憊身軀的你,彷彿已有好幾個星期都沒好好休息過一樣,隔天還得準時上班,展開又一輪的「長期抗戰」。

假期是用來放鬆、恢復與充電的,不過要是沒安排好,有時反而會製造出更多壓力。既然如此,何不試著在家度假?

在家度假,首先要做的是承諾自己絕不工作(一分鐘也不行),不接打任何與工作有關的電話,甚至連家中電話鈴聲也關掉。如此一來,你將發現自己終於有機會充分享受家庭生活的快樂——孩子們終於能在家中見到父母,而不是匆匆一瞥,這比到任何地方度假,都來得開心又放鬆。

雖然是在家度假,但是你也可以規畫得就像出國度假一樣:請人到家中按摩、不開伙叫外送或到外面吃大餐、請鐘點女傭整理家務……花費不過是出國度假的零頭而已。

可以陪伴家人、放鬆心情,又花不了大錢,在家度假,何樂而不為?

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關鍵人才之所以被視為企業最珍貴的資產,原因在於人擁有學習的本能及可塑性,透過計畫性及系統性學習,可以不斷地增強能力,激發無限潛能。

卓越的組織會藉由建立清晰的願景、使命,讓願景成為驅動學習的力量,運用資訊科技及完善績效評估與激勵制度,形塑組織成為一個持續創造、蓄積、加值與擴散知識的價值創新網絡,不斷累積智慧資本,讓每位成員在願景驅策下,自我管理、自我超越,不斷地成長與進步。

在關鍵人才的自我管理與潛能開發上,筆者提出以下幾個重要方向,以供參考:

一、正確的價值觀及人生觀:價值觀與人生觀是一個人判斷是非的信念體系,所有的行為都是價值觀的體現。多數企業致力文化塑造,目的即是針對組織成員的價值觀進行正確引導,例如:誠信正直、承擔責任、正面積極、樂於奉獻、追求卓越等,由思想產生信念,信念產生行動,行動產生力量,力量完成夢想。

二、個人專長管理:許多組織都表示迫切需求T型人才,T的橫向部分是指工作所需的各種能力,著重在「通」的能力;縱向部分是指專業領域特長,著重在「專」的能力。擁有一種專業能力尚嫌不足,必須成為擁有兩種以上專長的π型人才。筆者以為,除發展「通」與「專」的能力外,還需將T型的橫向與縱向加以聯結,擴大與整合技能群組,將個人能力整合為具全方位解決問題的Total Solution,個人不同領域的專長經過整合後更能凸顯出獨特價值。

三、個人情緒管理:除了核心能力的增長外,心智的磨練更不容忽視。在IQ及EQ之外,還需致力於AQ(Adversity Quotient,逆境商數)的提升,學習與逆境共處,與壓力共舞。

面對壓力與困境時,積極樂觀,正面思考,以多元觀點透視問題,多方嘗試找出解決方案。遭遇挫折與失敗時,冷靜思考、理性面對,藉由改變認知來調整情緒,補強弱點,凸顯優點。此外,要隨時保持Open Mind的態度,以同理心對待他人,樂於團隊合作,成就自己,也造就他人,促成團隊共同成長。

四、個人知識管理(Personal Knowledge Management, PKM): 將知識管理的工具與方法運應用於個人工作上,做好個人知識管理,包括人脈管理、文件管理、時間管理、情報管理等,樂於學習及運用新科技,要求自己做得更好,達到高效率與高效能。

個人的學習與成長,除了自我的成就動機外,還深受環境的影響,因此,組織必須積極塑造鼓勵創新、學習及分享的文化,建構學習型及教導型組織,讓組織每個角落充滿學習的氛圍,在此氛圍下,所有成員能夠透過不斷學習,加強專業,激發潛能。

 

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股神華倫‧巴菲特(Warren Buffett)每當有意收購某家企業時,都會向企業主表明,即使取得了該公司最高持股比例,但「自己絕不干涉公司運作」,會將經營權交給比他聰明優秀的專業經理人。這種敢於「放手」(hands-off)的哲學,正是源自於他充滿「自信」——他在卡內基訓練R中學到的珍貴一課。

做自己,不要模仿別人

培養自信的關鍵在於「做自己」。戴爾‧卡內基(Dale Carnegie)在《享受工作.享受生活》一書中提到,他自認為很適合談「如何做自己」這個課題。

1911年,24歲的卡內基一心想成功,他認為功成名就的捷徑之一,就是成為演員。因此,他帶著200美元積蓄,離開家鄉密蘇里州(Missouri)的玉米田,去到繁華的紐約市,參加美國戲劇學院(American Academy of Dramatic Arts)的演員訓練課程。他天真地以為,只要努力研究當時幾位成名的演員,模仿他們所有優點,就能成功。可惜事與願違,最後只好放棄「當演員以快速成功」的幻夢。

不過,卡內基並未記取這次失敗的教訓。幾年後,當他著手寫一本關於演講的書時,竟又重蹈覆轍——他想將其他書籍的點子匯集成書,將別人的想法變成自己的文章,最終當然又沒成功,還白白浪費了一年的時間。美國著名作家拉爾夫‧沃爾多‧愛默生(Ralph Waldo Emerson)在短文〈自立〉(Self-reliance)中詮釋如何「做自己」:

在每個人受教育的過程中,總有一天會體認到:妒忌是無知;模仿無異於自殺;自己不論好壞,都必須接受那就是自己。

卡內基體認到「只有做戴爾‧卡內基,並以此人的錯誤與限制盡最大努力,因為你不可能成為任何其他人。」

LIONS原則:說明自己的成就

自信的基礎,是以正面的態度肯定並接受自己的努力、成就與專長,最好的方式之一,就是有機會向別人說明自己引以為傲的成就,例如工作績效、研究報告或作品。

不過,很多人卻在敘述自認為十拿九穩的事情時,卻得到別人「聽不懂你在說什麼」的冷漠反應,而喪失自信。這種在熟悉領域中「陰溝裡翻船」的情況,通常是因為在言詞中頻繁出現專有名詞、外文,或所謂的「行話」。

例如,「搜尋引擎優化」(SEO,Search Engine Optimization)這個名詞,熟悉網路相關產業的人,無須解釋就能理解,但是如果面對不太懂網路的聽眾,最好就能多一點解釋。又好比說,你可能是很順口地說出:「我去上PMP課程。」但因為一般人對PMP並不了解,所以最好再做多一點說明:「PMP是Project Management Professional的縮寫,中文翻譯為『專案管理師』」。

卡內基訓練R建議,在向「外行人」說明自己的成就與專長時,可採用「LIONS原則」:

1. L(language):語言──避免專有名詞,盡量以「白話文」向別人解釋自己的專長領域。能夠充分理解「白話文」的基準為,約國中三年級(15歲)的聽眾。

2. I(illustration):插圖──以類比(analog)而非數位(digital)方式,展示或示範與成就相關的物件、圖表或言行舉止,有助於對方深入了解。

3. O(organized):組織──有條理、有邏輯地組織想法,達到簡單明瞭的效果。

4. N(narrow):濃縮──將題材濃縮成為最重要的要點。

5.S(summarize):總結──以簡短的方式做總結。

擴展舒適圈:積極勇敢、神態自若

有自信的人,神態自若、積極勇敢。最主要的原因,通常是他們擁有寬廣的舒適圈,凡事具有彈性。

美國第32位總統富蘭克林‧羅斯福(Franklin Roosevelt)的夫人伊蓮諾‧羅斯福(Eleanor Roosevelt),年輕時對自己的容貌極沒自信,毎次家中有訪客,就躲在房間裡羞於見人。18歲時,她參加一場舞會,原以為自己當定了「壁花」,沒想到竟有一位年輕人向她邀舞。

就在當下,她低落的心情頓時快樂起來,那天晚上,她在日記中寫下「除非得到你的同意,否則沒有人能讓你自卑」這句話,讓自信可以散發原有的光芒。因此,不跟自己過不去、不輕視自己,是擴展舒適圈的方法之一。

突破舒適圈的另一個方法,是「裝成」自己很快樂、很勇敢、很有自信。美國心理學家威廉‧詹姆士(William James)曾說:「如果我們感到不快樂,最好的方式就是:高興地坐起來,表現得好像自己本來就很快樂的樣子。同樣地,如果想讓自己覺得有勇氣,就表現得自己好像很勇敢的樣子,以我們所有的意志,朝向那個目標全力邁進,如此一來,『勇敢』往往就取代『恐懼』的感覺。」

 

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當某項即將發生的威脅,已經確認會產生嚴重後果時,領導者就必須動員,以便阻止此威脅浮現。想要阻止可預期危機發生的話,光靠勇氣是不夠的。領導者還必須不屈不撓地讓大眾了解採取行動的必要性,並且要贏得對其行動的支持。領導者可以採用下列許多方法來進行動員,避免可預期危機發生的機會。

1.具說服力的溝通:將各種論據與資料,用能夠提升大眾對問題的了解與行動的方式呈現。

2.建立聯盟:分析現有的政治結盟版圖,然後取得既有的權力來源,並且建立起互相支援的聯盟。

3.結構化的問題解決方法:建立一套讓大家漸漸能參與問題界定,與解決方法開發的集體學習流程。

4.建立危機反應組織:設計能夠針對即將爆發的危機,採取迅速且有效反應的組織。

第一招:具說服力的溝通

我們可以將具有說服力的溝通看作是運用資料、論據以及比喻等方式,針對必須解決的問題,創造出大家所贊同的定義及可能的解決方案。下列是讓溝通具有說服力的經典戰術:

1.產生共同利益:採用此法時,必須強調公眾集體利益,對個人成本不予重視,並以社會責任呼籲大眾採取行動。

2.將各種選擇與核心價值觀產生連繫:從事行銷與宣傳的人員知道,將各種選擇連結到可以定義自我身分認同價值觀的力量有多麼強大。因此,菸草公司便將吸菸與獨立自主以及自由選擇給連接起來。

3.突顯關於損失或風險的考量:應該要用對人們有潛在利益或可降低風險的方式,來提出你想要人們採取的行動。反之,你所不想要大眾做出的選擇,應該以潛在損失或危險的方式呈現。

4.集中或擴大焦點:當組織要創立一項先例,而該先例可能是組織成員所不樂見的選擇,此時,最好將之界定成受到很多限制、與其他決策不相關之獨立狀況。

5.放大格局:讓大家感覺上是一方贏、另一方輸的選擇尤其難以讓人接受。若是將考量的問題範圍擴大,就能夠促進足以「將餅做大」的互利交易了。

6.重複能引起共鳴的訊息:將訊息簡化,可使之容易記憶。只要重複不是如同鸚鵡學人語一般的話,就能夠幫助我們強化在目標閱聽人之間的訊息。

7.讓大眾對可能料想得到的各種挑戰有心理準備:自亞里斯多德以來,許多人都建議勸說者要讓聽眾對於反對者可能提出之論據先有心理準備。甚至果斷地反駁可預料到之反面論點的做法,可以讓聽眾在這些反對論據增強之際,仍不受其動搖。

第二招:建立聯盟

要想有效結盟,就得多多利用社會影響力。社會心理學領域的研究已經確定,大眾都喜歡做出讓他們能夠達成以下事情的選擇:

1.符合根深蒂固的價值觀及信念:他們會跟重要的參考團體分享這些信念。被要求從事與自身價值觀或信念不相符之行為的人,都會有所謂的內部心理「不協調」經驗、外在社會制裁,或同時受到此二者內外夾擊的壓力。

2.符合他們先前的承諾:他們之所以這麼做,是因為若是他們無法信守承諾的話,就很可能會招致社會制裁。人們通常不喜歡做出得顛覆自己立場,或因此創下不樂見之先例,因而限制了自己未來選項的抉擇。

3.保留他們的掌控感:會威脅一個人在社會層級組織中之地位與掌控感的選擇,很可能會誘發焦慮感。

4.答謝人情:對等互惠是非常強烈的社會常規。大眾對於訴諸過去所受恩惠來尋求支援的呼籲,通常都是沒有抵抗力的。

5.維持他們的聲譽:能夠維持或提升某人聲譽的選項,通常都會看起來比較討人喜歡。另一方面,那些可能會危及個人信譽的選項,則往往給人負面印象。

6.取得受尊敬者的認可:這些人可能包括了意見領袖、導師,以及其他大眾在尋找「正確思考方式」之提示時,會求助的對象。

第三招:結構化的問題解決方法

結構化的問題解決,是促進團體學習的方法之一。此法包含一連串步驟,而且也涵蓋了許多將問題界定、產生備選方案及成效評估加以分離的相關工具。

第一步:定義、獲得共識

一開始要致力於分析判斷與資料蒐集,然後再討論到底問題是什麼。

第二步:深入調查

「因果關係圖」常用於這個步驟中。要求團隊用圖象方式,畫出所呈現出來的問題與徵兆、誘發原因以及根本原因之間的關連。在此步驟中,須要求團隊將沒有事實根據的想法與有關因果關係、有資料佐證的資訊加以區分。分析結果則是用來促進、集中其他的判斷工作。

第三步:建立評估準則

我們可以在此步驟中運用「多屬性效用理論」,該法可以在估計各種可能結果之「利益」時,將決策者對於不同準則相對重要性的評估結果加以量化與定義。使用此法讓決策者得以釐清及思考,這些備選方案所代表的取捨關係。

第四步:發展出許多選項

「腦力激盪」可以鼓勵團隊成員抑制正常的批判性衝動,並因此激發創造力。讓團隊有一段固定的時間,使其想出處理問題的選項,並告知他們不用擔心實用性的問題。在此過程中尤其禁止批評。

第五步:評估各種選項並獲致結論

除了「多屬性效用理論」外,「多重投票」方法也可用來篩選出最佳的幾個備選方案。在多重投票過程中,團體成員有數量固定的票,可以投給他們所贊成的特定備選方案。這表示,他們沒有必要在這個時候鼓吹某一特定備選方案,相反的,他們可以支持自己心中幾個比較好的選項。一旦這些票算完,就將最不受到支持的備選方案剔除,然後再繼續討論。

結構化的問題解決方法是一種效力強大的動員技術,因為它能夠漸進式地促進團隊察覺可預期危機的存在。事實上,我們也能夠將結構化的問題解決方法既看成是促進對話的共同語言,也可以是一種漸漸提高參與程度的方式。

藉著在初期將心力投注於針對「問題」與其根本原因獲得共識一事上,這個方法讓行動的必要性更毋庸置疑。相同的,針對各種用來評估選項的目標準則協議,也會使特殊利益團體很難為自己的政治性議程發言辯論。到了流程的最後階段,大家或許就都會願意採納原本一開始可能沒人要接受的結果了。

第四招:建立危機反應組織

當危機真的爆發時,領導者必須確保他們的組織已經準備好正面迎戰。為此,高效能的領導者就要使組織架構、各項專用資源以及必要程序都準備妥當,以便面臨危機時能夠迅速應變。要採取迅速、集中領導的反應,就得要有明確的指揮體系以及馬上轉換到軍方所謂「戰鬥模式」的能力。

若是沒有上述的準備,組織所展現出來的反應看起來就會既缺乏整合又無效。幾乎連最小型的組織都應該將必要資源投注在專門應付危機的設施與其他基礎建設上,這樣才能夠在危急時做出適當的反應。

當然,危機很少會照著我們已有所準備的模擬情境發展。危險就在於,為不變之規劃情境所打造的計畫,往往趕不上變化。換句話說,計畫就是無法迅速因應身邊的情況而修改。為此,組織的危機反應程序中就一定要有彈性。我們可以將危機反應計畫做成一連串的「套裝」反應,亦即領導者剛開始面臨危機時可以混合、配對的各種模組。

當這個策略有效執行時,就會為組織爭取到時間,使其可以琢磨出較周密、更能對症下藥的反應。無論其形式為何,每個模組都應該提供一系列可遵循的步驟以及可以運用的資源。

 

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寧靜是一種快樂的感覺,寧靜也是一種化解忙亂的力量。  

「我不忙,只是緊湊」。不准大家講「忙」,因為忙這個字拆解起來就是「心亡」,然後頭腦就不清楚了。所以要大家用「緊湊」的字眼代替「忙碌」。因為你的時間表再緊湊,在兩個行程之間,總是能騰出時間,即使是一分鐘,還是能做很多事。

講這句話的用意是希望大家掌握時間,多做一點事情。現在想想,卻有不同的意境。

忙,是一種情緒的字眼,給人有無頭蒼蠅的感覺。現在上班族太忙了,忙著開會,忙著MSN與email,忙著寫報告,忙著達到老闆交代下來的目標。

忙到最後常常會忘記事情的輕重緩急,忙到自己精疲力盡,忙到自己脾氣不好,而搞不清楚自己為什麼要這麼忙?忙碌的時候,反而需要的是更多的寧靜感。

人在寧靜的時候才能聽見自己心中的聲音。人們有一個習慣領域,在大腦忙碌運轉時,不知不覺就會依循著舊有的習慣行動。有些人忙碌是一種習慣,他們就是靜不下心來。當一個人開始學習靜默,從自己習慣的環境與思維中逃脫出來,反而更能看清事實的真相與內心的感受。

忙碌的公司需要靜默,但是大多數上班的環境,沒有給人靜默的時間與地方。其實,寧靜的方式有很多種,像是:

1.祈禱或打坐。有些人愈忙碌,就愈需要空出時間來祈禱打坐,了解事情的輕重緩急。

2.聽聽音樂。許多企業家喜歡聽音樂,特別是讓人心情平靜的音樂。聽音樂能夠停止腦子裡的思考活動,讓真實的感覺浮現。

3.脫離塵囂。許多企業的策略會議喜歡移到山明水秀的地方,讓頭腦清楚,重新為企業定位。

4.定期整理的習慣。整理過去的文件與辦公環境,讓人頭腦更為清楚。

迪士尼卡通《風中奇緣》的女主角寶嘉康蒂,在柳樹婆婆的提醒下,開始學會寧靜地凝聽心中的聲音。這是學習快樂很重要的功課,心中的聲音會告訴你,什麼是重要的事情,以及你心中真實的感受。

你的時間表再緊湊,還是能騰出時間來,即使是一分鐘的時間,不需要做很多事,而是享受片刻的寧靜,聽聽心中的聲音,想想事情的輕重緩急。

 

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