前Intel總裁葛洛夫(A.S. Grove)在其名著《只有偏執狂才能生存(Only the Paranoid Survive)》中曾提出「戰略折點(strategic inflection point)」的概念。物理上,折點指的是凸曲面轉化成凹曲面(或相反)的那一點;數學上,當曲線的斜率變化率開始改變,比如由負轉正(或由正轉負)的時候,就稱之為折點。易言之,在曲線上揚的情況下,折點之前曲線上揚的幅度逐漸縮小,但經過折點之後,曲線上升的力道則明顯增強。折點前後,曲線發生微妙卻又深刻的變化,變化前後的狀態已全然迥異。

企業的經營也是這樣,當經濟發生大變局時,舊有的經營模式已難以適應新的局面。在那關鍵的時刻,唯有適時地察覺出戰略折點的重要性,並據此易以新經營策略,才能使企業更上一層樓。若企業於該時點沒有意識到戰略折點的發生,其成長軌跡就可能由高峰滑向低谷,逐漸失去其影響力。換句話說,在戰略折點出現之前,縱使企業仍以近似於過去的型態經營,但在折點出現之後,企業就需迅速改變,以更貼近於未來的新型態經營。

對許多企業而言,本波金融海嘯絕對是一場經濟大變局,在一陣混亂後,世界將會發生轉變,如:過度或不足的消費及投資行為皆將面臨調整;消費者漸漸意識到3R(減量使用reduce;重複使用reuse;回收再用recycle)生活的重要性;主管機關將陸續推出新的監理架構等。這些因素悄悄凝聚,勢將改變經濟環境的風貌,企業也必須面對其經營上的戰略折點。

然而,從舊環境轉換成新環境的過程卻常為人所忽視,唯有具遠見的人士才能洞察過程中透露的重要訊息。具體地說,當經濟經歷新舊時代的交替巨變時,固守傳統經營模式的企業將會遇到困難,卻給原本不屬於領先地位、但具遠見的企業,提供了嶄露頭角的機會。

美國三大車廠就是一個沒有把握戰略折點的著例,早在2008年7月油價飆破每桶140美元以前,日系及韓系的車廠挾其低生產成本及低耗能的優勢,讓三大車廠在美國的市場占有率節節敗退。然三大車廠並未重新思考其經營策略,反而持續集中發展休旅車(SUV)及輕型卡車等高耗油量的汽車,更漠視健保及退休金成本高漲的問題。依尋這種經營模式,甚至在油價突破每桶140美元時仍未思革新,以致金融風暴來襲迫使經濟急轉直下,民眾的消費傾向也轉趨保守,三大車廠面臨經營不善,只得向政府申請紓困甚至破產重整為因應。此例提醒我們,身處巨變的邊緣,既有的經營模式已不可行,唯有透過卓越的領導團隊偵測時代變化的風向,並輔以嚴謹地分析新經營環境下企業的優劣勢,才能創造機會或避免危機,進而追求永續發展。更具體地說,在變革的時代,必有諸多不確定因素相互作用,而導致當前環境狀態紊亂不定。最佳之計莫過縝密蒐集各方訊息並模擬各種情境,經風險評估後,再針對這每種情境配套因應策略。

細密的情境分析係基於一系列可能發生的事件,考量其中每個階段的正負面發展與結果。這次的金融海嘯告訴世人,諸如雷曼兄弟倒閉等難以想像的事件已於現實中發生,唯有透過此法才能使領導團隊推演出最負面結果發生的可能性並預作準備。Shell石油公司在六日戰爭中曾透過周延的系列式情境分析,成功模擬出阿拉伯國家可能會以石油禁運的謀略抗衡西方國家的情境,進而使該公司能夠比其他競爭者提早預作事前防備。由此可知,細密的系列式情境分析,能夠模擬出難以預料的最負面結果,進而作出精確研判並以最優勢的策略因應。

金融海嘯至今屆滿一年,我們已逐漸看到復甦的嫩芽,但細心的觀察家一定會發現,此次復甦和以往我們所熟悉的復甦顯著不同。而雖復甦已展開,諸如紐約大學教授魯比尼(N. Roubini)等人仍持續烏鴉嘴地談論W型衰退的可能性,另扮演推動全球前進的美、歐等大國的民眾,迄今仍吝於消費。至於各國立法機關,更嚴陣以待地監視高槓桿的金融操作,並欲大刀闊斧展開新金融監理規範的制定。種種跡象皆顯示,後金融海嘯的世界,將迥異於之前我們所熟稔的面貌。企業及相關人士等宜深思戰略折點的觀念,並作細密的系列式情境分析。

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