管理學大師彼得杜拉克曾說:「CEO要做出平衡的決策。」意旨管理階層要在目前的績效,與是否要投資高度不確定的未來間,取得平衡。

在高業績掛帥的時代,為能達到短期目標,贏得董事會與股東的青睞,許多管理者竭力著眼解決當下問題,導致決策視野不夠長遠,當前的救命丹,卻可能為未來埋下會帶來危機的未爆彈。

百特台灣暨北亞區總經理鄭天行認為,負責經營一家公司時,永遠都要在短期與長期的企業目標間,取得很好的平衡。

領導者心中的策略藍圖,若只想如何透過低價策略,搶得市場先機,只是取得短期衝高業績內的速效錠,長期壓低利潤的結果,卻可能使企業陷入大虧損,拉高了一年的業績表現,第二、第三年就會像坐溜滑梯直墜。

而某些決策執行,可能要歷經多位領導者執政,才能看到成果,現任領導者要主動跳下去扮演前人,發揮「種樹、讓後人乘涼」角色的影響力。

品牌經營就是個鮮活課題。要成為市場的知名品牌,仰賴企業各部門,長期努力投入才能看到效果;為了彈性運用企業人才,必須投入大量資源進行員工教育訓練,但是短期卻不易看到成果,如百特在全球藥廠從暢銷藥(Blockbuster)轉向利基藥物(Nichebuster)經營模式前,就提前儲備適應趨勢變化的人才。

落實決策思維平衡前,須先學會安排事情優先順序。沒有短期業績,很難有長期改進。賽門鐵克亞太暨日本地區資深副總裁郭尊華認為,CEO在決策面,固然要兼顧短中長期層面,創造企業價值,但在實際執行的過程中,先把短期工作做好,才可能在公司內擁有改變未來的空間。

他說,若老想著三年後的好成績,卻 未努力實際執行; 沒有累積現在的成績,三年後也是空談。每家公司都有不同程度問題,CEO要先排好優先順序,一先把客戶做好,二把業績做好,三再找須長期改進的地方。

長期目標的達成,可能需要大刀闊斧改革企業內部的作業方式,須用短期目標的成果,鞏固團隊信心,取得員工的支持與共識,形成企業文化才推得動。

「有了第一個成功案例,就慢慢滾動第二、第三個。」郭尊華說,改革前要先建立員工信心,若CEO只是單方向地一直想改革,會消耗很多精力。先把短期的目標達成後,員工才會對自己有信心,願意給予空間改革長期目標。

創造共識是最困難的一件事。鄭天行認為,CEO要以身作則,一方面,在領導內部員工達到短期目標的同時,另方面,也要花費心力,投入大量溝通,取得員工打從心裡的共識,才能讓他們願意共同執行長遠的策略發展。

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